书摘：企业人才力的4个核心概念

企业人才力的核心包括以下几个方面：

1.劳动力资源、人力资源、人才资源

劳动力资源是一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。

人力资源是指一个国家、地区或单位具有一定技能专长的人口总和。

人才资源是指一个国家、地区或单位具有高级专业技能的人口总和。

我们国家人口众多，是个劳动力资源的大国，每年都有大量的劳务输出。随着中国教育规模扩大，中国人力资源也逐渐成为大国，人才市场涌动的求职大军，多半为人力资源的成员。然而，中国却是一个人才资源严重缺乏的国家。劳动力资源、人力资源和人才资源这三者的关系是劳动力资源包括人力资源，人力资源包括人才资源。作为其中顶尖的人才资源是社会进步的主要推动力量，因此，人才资源被国家定位成第一资源，上升到人才战略强国的高度。

2.企业人才资源管理与企业人才资源开发

企业人才资源管理是指企业对人才的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。人才资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人才的作用，推动社会和组织的迅速发展。企业人才资源开发主要指企业通过职业技能培训、使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的。从世界范围看，新的人才资源管理理念在西方发达国家首先形成，并逐步成为企业人才资源管理中的主流观点，之后这些新的人才资源管理理念传入世界各国，为各国企业界所认同，并在与本国国情相结合的过程中被发扬光大，从而在全球范围内形成了一场企业人才资源管理理念的革命。

根据目前成功企业在人才资源管理与开发中的实际做法，可将新的企业人才资源管理与开发理念的主要内容概括为：

企业的所有工作遵循“以人为本，以人才为核心”的理论。

人才资源管理是企业经营管理的战略重点。我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”

人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。

风险管理是人才资源管理的重要内容。人才资源管理中的风险，是指人才引进、人才流失过程中给企业带来巨大价值损失的风险。

3.人才标准

既然人才资源如此重要，那么如何界定人才呢？也就是说，人才的标准是什么？

主张学历派认为，教育是人成为人才的基础，因此，人才标准的要件是学历。

2002年1月广州有媒体报道，深圳一家三星级酒店的大堂出现了一些拥有大学文凭的职业擦鞋匠；据报道，南京市珠江路有一个乞讨的博士，乞讨时，将博士学位证书摆在面前。学历与能力的等式划得很牵强。

主张职称与资质派认为，具有一定职称或资质的人，才可划为人才。

这一派与学历派相比较而言，略为偏重实践能力。而中国当前职称评定、资质获取方面的管理工作还存在许多不尽如人意的地方，职称与资质的可信度也大打折扣。

主张英雄不问出处，一切以业绩说了算。

业绩是成为人才与否的试金石。而悖论是，企业是否能给所有一腔热血的人尝试机会？显然不能。那获取尝试机会的人的标准又是什么呢？下面，让我们来分享一下一些知名企业的人才标准：

（1）诺基亚：以人为本。诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。体现在人才的判断价值上，公司是通过两个方面去实践“以人为本”的：首先是硬件系统，包括专业水平、业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理来考察；其次是软件系统，包括沟通能力、创新能力以及灵活性等，一般由人力资源部门来考察。

（2）摩托罗拉：5个E。第一个E（Envision远见卓识）：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬；第二个E（Energy活力）：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步；第三个E（Execution行动力）：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性；第四个E（Edge果断）：有判断力，是非分明，敢于并且作出正确的决定；第五个E（Ethics道德）：品行端正、诚实，值得信任，尊重他人，具有合作精神。

（3）IBM：高绩效。IBM需要“高绩效”的人才，在IBM的“高绩效”文化中，主要包括以下三个方面：“win”，必胜的决心；“execution”，又快又好的执行能力；“team”，团队精神。

4.人才力

企业人才力指一个企业在人才资源管理和人才资源开发方面的系统能力，是企业人力资源管理的升级版。企业由人力资源管理转变为人才资源管理，其管理模式发生了革命性变革。企业人才资源管理的主要特征为：

（1）从刚性管理向柔性管理转变。产生于日本“丰田管理模式”的柔性管理，在本质上强调的是，根据环境、条件和机会等不可控因素的变化，采取灵活机动的管理策略和措施。柔性管理被引入企业人才资源管理之中，体现了以人为本、以人才为中心的新型人才资源管理理念。与刚性管理不同的是，柔性管理不是依靠刚性的管理制度和命令来管理人才资源，而是在尊重人才的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人才的价值实现、个性解放、决策参与，激发人才的创造性，将人才的个体目标与企业目标融合、个人价值与企业价值融合，对人才行为并非采用制度约束，而是以自我约束为主。

（2）从静态管理向动态管理转变。人才资源具有知识性、创造性和可再生性等特征，这决定了人才资源所载有的知识和技能不是一个常量而是一个变量。同时，企业人才资源的价值创造能力的发挥程度，一般是企业人才资源管理制度的函数，会随着制度变量的变化而变化。因此，对人才资源的管理必须采取动态管理方式，它更强调对现有人才和新增人才的实际能力的动态评估，更加重视对人才资源潜在的生产力和创造力的开发和利用，在企业人才资源管理中更加强调公平竞争规则和绩效机制。

（3）从非价值管理向价值管理转变。企业的人才作为一个具有较高综合素质的群体，他们一般能够正确地评价自己所载有的知识、技术、能力等人才资本的价值，也懂得自己所载有的人才资本在企业价值创造过程中的重要作用。因此，人才主体在选择为之服务的企业时，往往要选择那些与他们自身价值和收益预期基本吻合的企业。人才资源的高度稀缺性和流动性，要求人才资源的使用者必须承认人才资源所载有的知识、技术等人才资本的价值，在企业产权制度中体现人才资本应有的地位和权利。

（管理e栈www.earm.cn/bbs曹×2008-11-18整理）

____________________________

《才企共赢》，由长延/著，机械工业出版社2008年7月出版。

相关：《书摘：引才观念7大转变》 《书摘：人才规划需求分析的实施步骤》 《书摘：企业引才八招》 《书摘：企业引才十大误区》 《书摘：企业人才管理十大怪现象》 《书摘：中国人才管理发展的四个阶段》