柯银斌 北京大学管理案例研究中心研究员

刘颖悟 北京大学光华管理学院博士后

康荣平 中国社会科学院研究员

在多年准备的基础上，2006年，中国化工集团公司一举完成了三起跨国并购，收购了老牌化工跨国公司的业务和资产。到今天，三家海外企业不仅顺利交割和正常运营，而且其发展都超过了各自的历史最高水平。中国企业的跨国经营大多失败，中国化工集团为什么能够让企业的优势穿越时空？我们发现，在其跨国经营中，人才历练、借用和融合三个方面是其成功的重要因素。

成长为世界级跨国公司是许多中国企业的“梦想”，但中国企业严重缺乏实现这个“梦想”的跨国经营人才。据麦肯锡公司2005年的一份研究报告：中国企业对国际化经营人才的需求是7.5万人，而中国本土拥有的合格国际化经营人才不足0.5万人，供求之间严重失衡。2008年，在《麦肯锡季刊》对总部设在中国的企业高管的一次调查中，54%的受访者表示，缺乏管理人才是开展海外业务的第一大障碍。我们对中国企业及其海外公司的调研，也证实了这一点。

中国化工集团公司在多年准备的基础上，2006年一举完成了三起跨国并购，收购了老牌化工跨国公司的业务和资产。到今天，三家海外企业不仅顺利交割和正常运营，而且其发展都超过了各自的历史最高水平。中国化工集团为什么能够解决人才难题？我们发现，在其跨国经营中，人才历练、借用和融合是其成功的三个重要因素。

人才历练：让管理层走得更远一些

中国化工集团通过一系列具有连贯性的人才历练，让管理层走得更远，也让公司得以在国际市场发挥优势。

蓝星清洗时期的人才历练

在上世纪90年代初期，中国企业中像蓝星清洗这样快节奏、多国别地在外国从事经营活动的企业并不多见。这些人才在国际化经营实践中，经过历练，国际商务能力从无到有、从少到多，后来大多成为蓝星集团以及中国化工集团跨国经营活动的骨干力量。

1990年，蓝星达成与日本BC株式会社的国际合作。在合作框架中，我们发现，在日本的合资企业接受蓝星派出的技术人员到日本研修，4批共40多人，扩展了蓝星技术人员的国际视野并提升了技术能力。

1991年，蓝星与乌克兰基辅市给排水局达成国际合作中，同样规定，在乌克兰的合资企业，蓝星派出管理和技术人员利用蓝星的化学清洗技术，向乌克兰的化工企业提供服务。由于乌克兰政局的变化，乌方技术在中国的适用性等问题，蓝星与乌克兰的国际合作并没有实现预期目标，但蓝星派出的管理和技术人员均得到了较好的历练。

蓝星清洗在美国市场与美西公司的合作经营对后来的国际化经营和跨国并购影响最大。在美国7年的经营活动中，蓝星派出人员的国际商务能力大为提高：全面地了解并把握国际商务的规则（例如投标文件编制、投标流程管理等）；提升了清洗施工的现场管理能力；了解到美国资本市场的“游戏规则”，学会了如何面对投资者和资本市场。

2003年蓝星并购双龙的人才历练

2003年12月，蓝星集团参与韩国双龙汽车股权出售的投标，并被其债权团列为优先协调对象。这是蓝星集团第一次跨国并购的尝试，更是其国际化经营团队难得的一次“实战演练”。虽然未果，但我们从中看到：蓝星集团已形成跨国并购的整体思路和策略，这在2006年实施的三起跨国并购中得以落实；国际化经营团队有能力参与大规模的跨国并购活动，多年由历练而来的国际化经营人才做好了跨国并购的各项准备工作。

2006年跨国并购后的人才历练

2006年1月、4月和10月，中国化工集团先后完成了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司和法国罗地亚公司100%股权的收购。这为跨国经营人才的历练又提供了极好的机会。中国化工集团为此制定了外派海外人员的计划：从集团下属专业公司选拔人员，基本条件是事业心强、有较强的业务与管理能力、具备与外国人沟通的基本能力等。外派人员到并购来的海外企业工作期限为两年，工作任务明确规定不是去做管理者，而是去当“学生”，以各种助理的身份进入企业，主要职责是：管理学习、文化适应与交流、沟通与理解是所有人的主要任务；担任CEO助理负责海外企业与中国化工集团之间的联络、汇报和沟通；熟悉所在部门的职责和工作流程，掌握所在岗位必备的技能，如营销助理的竞争力分析技能，生产助理的技术转移技能，财务助理的不同国家财务报表的转换技能等。目前，已有外派人员返回国内，担任重要的管理职务。同时，更多的人员正根据需要陆续派出。

人才借用：让公司看得更远

2004年，中国化工集团为了并购一家位于澳大利亚的乙烯合资企业，开启了跨国并购过程中的人才借用，这主要体现为聘请并购顾问与中介机构。

2006年，中国化工集团顺利完成三起跨国并购，至今三家海外企业的经营业绩均超过历史最高水平，这在中国企业并购实践中是“空前”的。从人力资源视角来看，在跨国并购过程中聘请世界级顾问与中介机构，是一种人力资源借用策略。这些机构拥有一流的顾问和专业人才，拥有几十年积累下来的知识库和品牌形象。这些顾问和专业人才拥有广泛的国际视野、丰富的跨国并购经验，以及分析和解决问题的专业流程和方法。聘请他们参与到跨国并购项目中，充分发挥他们的智慧和作用，同时弥补聘请方的某些不足，对外国跨国公司而言，这是国际商务活动中的通行做法；对中国企业而言，这还是一种国际人力资源的借用策略。