人才战略成就企业“面向三大洋”
――日本三洋电机公司核心竞争力探析
日本三洋电机（Sanyo Electric）集团公司是日本跨国的家电生产和营销企业集团，是与东芝和飞利浦齐名的世界三大彩电机芯生产厂家之一。产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。三洋电机的充电电池，包括锂离子电池、镍氢电池与镍镉电池三大主要产品的全球份额均为第一。三洋电机实施人才战略，构建并不断提升企业核心竞争力，成功地进行海外扩张，输出大量资本，在北美洲、南美洲、欧洲、亚洲、非洲以及大洋洲建立起一大批生产基地和贸易窗口，拥有海外关联公司158家，实现了创始人创业时的理想，真正使三洋电机成为面向太平洋、大西洋、印度洋“三大洋”的大型国际性公司。在《财富》2003年度世界500强中排序第257位，年营业总收入179.11亿美元。
一、从大阪走向世界的光辉历程
三洋电机半个多世纪的发展历程，可以分为三个阶段：
第一阶段：国内快速发展时期（1947年－1960年）
三洋电机的历史可以追溯到1947年。三洋电机的创始人为松下幸之助的内弟井植岁男。那年，井植岁男在大阪创立三洋电机制作所，开始生产供联合国驻军使用的电灯及室内民用灯，并开始生产自行车用发电灯。井植岁男决定使用“SANYO”作为商标。“三洋”的名称是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋将以人类、技术、服务等三根支柱为依托，与通过三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。1949年，接受联合国军总司令部的直接指令，向日本政府贸易公团交纳了5000个自行车摩电灯用于出口。这是三洋电机首次出口商品。1950年，三洋电机公司正式成立。1952年，第一批塑料壳（SS-52）型收音机上市。1953年，日本第一台喷流式洗衣机在三洋电机诞生，第一批电视机17C-C231开始销售。1954年 ，三洋电机在大阪证券交易所及东京证券交易所上市，后又在名古屋、京都、福冈、广岛证券交易所上市。1956年 ，开始生产第一批晶体管收音机（6C-1）。1957年，三洋电机在守口市开设淀川工厂，开始生产电冰箱。在大东市成立半导体研究所，开始晶体管试制工作。1958年，半导体研究所改称为半导体工厂，开始批量生产晶体管，与美国频道老板公司签订关于晶体管收音机的协议，开始了三洋电机OEM的历史。开始生产窗式空调（SAC-2600）。第一批吸尘器（SC-100）、第一批音响（STG-100）开始销售。1960年，S-21MR型录音机、双缸脱水干燥式洗衣机、21-CT型彩色电视机、压缩机及冰激凌储藏柜等新产品面世。
第二阶段：走向“三大洋”的发展时期（1961年－1986年）
1961年，第一个海外制造公司三洋电机（香港）有限公司成立。三洋产品销售公司在美国成立。三洋电机开始走出日本。1965年，开始出口彩色电视机。1967年 ，销售19英寸电视机16万台,促进了日本电视机的普及化。1968年，三洋电机与美国CE公司就旋转式压缩机开展技术合作。1969年，SBC（三洋蔷薇连锁店）制度开始实施。1970年，三洋电机在巴西建立了巴西三洋电子工业公司，生产收音机和各种半导体元件。参与日本万国博览会，三洋电机独立设馆。1972年，三洋的磁带录像机在扎晃奥运会上被广泛使用。1974年，参与日本通产省为缓解能源危机而举办的"阳光计划"。1975年，驻美国的第一家制造工厂成立。1976年 ，为达成迈进三大洋的目标，制定三洋新商标。三洋电机为在美国建立彩色电视机的生产基地，买下了原属沃伊克公司的电视机工厂，并将这家工厂更名为三洋制造公司(SMC)。1977年，近畿大学医学院引进三洋太阳能系统。1979年，在锂电池的制造、销售方面向西德珐路塔公司提供技术；向美国玛洛力公司提供锂电池技术。1980年，向美国通用电气公司提供锂电池技术。向美国提供磷酸燃料电池技术。1981年，三洋电机在非洲的津巴布韦组建了一家同当地政府共同投资的合资企业。1982年，向瑞士雷娜塔公司提供锂电池技术。1983年，在中国独资设立三洋电机（蛇口）有限公司。1984年，在中国合资设立广东三洋冷气机、华强三洋电子公司。1986年，公司结算营业额首次突破1兆日圆。
第三阶段：加快国际化发展时期（1987年－）
1988年，开办第一届“三洋全明星职业棒球锦标赛决赛”。1989年，制定社团口号“热爱人类与地球”。1990年，采用三洋超轻量、易融通、非晶体质的太阳能电池的太阳能飞机首次横飞北美成功。1991年，在美国加利弗尼亚洲旧金山市建成SNA社屋。1992年，首次向世界销售太阳能空调SAE-284VR。1994年，采用公司生产的宇宙空间用镍镉蓄电池的日本国产大型火箭1号机发射成功。1995年，设立三洋电机（中国）有限公司，统领在中国的投资。1996年，三洋家用电器（苏州）有限公司成立。1997年，销售数码相机DSC-V1型。三洋电机正式加入数字家电事业。1998年 ，启动Action21E集团环保行动计划。1999年，改革董事会，引入执行官员制。2000年，与美国MAYTAG公司签订家电领域的合作协议。2001年，三洋企业博物馆建立。与美国福特公司签订向福特公司开发中的混合式汽车独家提供蓄电池系统的协议。2002年，三洋与韩国三星技术合作。三洋与海尔实现在广泛范围内的合作，在中国建立“青岛三洋电机有限公司”。与美国柯达公司建立合资公司，开始生产活动矩阵型有机玻璃。2003年 ，建立苏州三洋半导体有限公司。
三洋电机诞生半个多世纪来，始终由关西出身的井植家族“掌舵”，第一代是创始人井植岁男。第二代、第三代都是由井植岁男的两个弟弟继任，直到第四代才由井植岁男的长子井植敏接班。井植敏的长子井植敏雅2002年已升任副社长，他将是未来三洋的“掌门人”。第二代的井植薰，1971年任三洋电机社长，1985年从总经理的职位上退下来，他对三洋的影响比较大。
二、“要做就做第一”的理念
随着竞争日趋激烈，人们越来越认识到企业取胜的关键在于人才。人才是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。在20世纪50年代前后崛起的一批企业，他们制胜的一条重要经验就是在人才问题上的先知先觉。他们从自身的实践中体会到人才问题是企业兴旺发达的关键，因而，把人才问题列位企业头等重要的大事。三洋的成功就是得益于超前的人才理念。知识经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发是管理核心内容；激发和运用好知识工作者的集体智慧，是管理者的主要任务；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，成为管理者的基本职责。
在三洋电机，“要做就做第一”的理念贯穿于人才管理的全过程，每一位担任各分公司的总经理都强调“力争第一”的做法，并在“市场份额第一”的开发上加大力度，他们认为只有成为某一领域的第一，才能稳步提高利润。这里所说的“第一”，目标追求的不仅是“量”更重要的是“质”。一个厂商不可能在所有的方面都领先。所以三洋电机实施“选择与集中” 战略：即选择自己擅长的领域集中力量在一定的时间内达到“第一”，并且以技术为中心进行经营，从不断完善的技术中找到成为“第一”的机会。
1、三洋电机的家电系列“第一”
当公司宣告成立之初，三洋电机主要制造收音机。当时，收音机在日本大有普及的趋势，前景十分广阔。但由于政府对收音机征收30％的高税，售价偏高，因而当时生产收音机的头号厂商松下公司的普及型收音机的年产量也不到5000台，一般厂家更在3000台以下。三洋电机要战胜老牌厂商，必须把价格降下来。首先要形成批量，经过测算年产量达到7.8万台，生产成本就能大幅度降低，价格才会具有竞争力。其次，真空管是收音机的心脏，它的价格要占收音机出厂价的8％左右。如能争取到真空管专业厂家的理想价格，收音机成本下降才有保证。当时负责此项工作的井植薰找到新日本电气公司，经过多次谈判，双方达成以收音机出厂价的10％供应真空管的合同。表面看，高于一般8％的规定，但收音机的整体价格下降，真空管的价格也就随之降低。只要产量大幅度增加，供需双方都会有利可图。当时的收音机，清一色都是木制外壳。由于制作复杂，大部分为手工操作，成本很高，而且一年内要生产出7.8万个木壳，难度相当大。此时恰逢塑料工业在日本崛起，井植熏灵机一动，决定使用塑料做外壳，经过多次试制，第一台用塑料外壳装配的收音机终于制造出来了。
