“以人为本”提升企业核心竞争力
――日本松下电器公司核心竞争力探析
松下电器公司（Matsushita Electric Industrial）是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器企业。创建于1918年的松下飞速发展，成为盈利额居日本第一的制造业财团，称雄海外，人称“松下王国”、“松下联邦”、“电器帝国”等。日本松下与荷兰飞利浦、德国西门子，并称为世界三大电器公司。松下在世界市场上闻名遐迩的不仅是它的电器产品，公司创始人松下幸之助更是被企业界誉为“经营之神”，并因畅销书《松下的秘密》而名扬全球，倍受推崇。松下的秘密是公开的，这就是“以人为本”，不断提升企业的核心竞争力。松下在松下幸之助逝世之后仍然保持着旺盛的活力和强劲的核心竞争力。松下在《财富》2003年度全球500强排行中居第34位，年营业收入达607．44亿美元，充分显示了“以人为本”作为松下提升核心竞争力的重要作用。
一、“电器帝国”的崛起之路
松下作为世界著名的“电器帝国”，其成长、发展大致经历了三个重要时期：
第一、创业及初步发展时期。（1918年－1950年）
1918年松下幸之助正式创立松下具制作所，主要生产新颖的电器双口插座，其间还涉足设计自行车灯。1927年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。1929年改称松下制作所。20世纪30年代松下制作所成为有代表性的无线电厂家。1933年正式实行分权形式的事业部制。1935年成立松下贸易公司，同年12月建立松下电器工业公司，将松下幸之助个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。1937年至1949是战乱及战败后的艰难时期，松下经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代价。二战结束以后，由于经济上的严重损失，导致松下事业上的某种程度的失落。
第二、崛起及快速发展时期。（1951年－1972年）
1951年，松下重新进行企业定位，站在世界企业界的立场审视、评价，不再把松下当成是一个“小巨人”，而是当成刚起步的新企业。基于这样的认识，提出了已有３３年历史的松下“重新开业”的口号。松下开始走出国门，到技术发达的欧美国家吸收和引进先进技术。由于对技术的认识产生了质的飞跃，松下着手建立自己公司的研究开发机构。
1951年9月，松下推出构造简单的旋转式洗衣机。这种洗衣机虽然是最原始的，但在当时却是唯一的，受到社会大众的普遍欢迎。与此同时，松下推出了日本从未有过的“分期付款”销售措施。同年12月，松下又推出１７英寸电视机。1953年，松下推出了电冰箱。至此，家用电器最重要的三种大型耐用性产品，松下均能独立生产，而且形成了相当的规模。这期间，松下还推出了烤面包机、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等５０余种家用电器。1953年，松下的中央研究所正式成立。同年５月，松下专门为中央研究所建设了一幢大楼，占地2000多平方米。1956年，松下制定并发表企业的第一个“五年计划”，计划到1960年把200亿日元的营业额提高到800亿。1959年，松下的“国际牌收音机分期付款销售公司”成立。1960年，在全面完成第一个“五年计划”的基础上，制定并发表了企业第二个“五年计划”，计划在五年后的1965年公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。1961年，松下幸之助就任松下会长，松下正治就任社长。1962年，松下设立专门负责广告宣传的公共关系部门，宣传松下经营观念和产品。1965年4月16日，松下员工正式实行周休二日制度，每周工作４０小时。制定并发表企业第三个“五年计划”，指标是在５年后公司员工薪金水平、经营水准赶上欧洲、接近美国。
1969年，松下在日本东京举办了“第一次松下电器技术展”。其后十年间，又举行四次技术展。松下博得了“技术松下”的雅号。1973年，在松下幸之助的坚决要求下，时年78岁的松下幸之助辞去了松下会长职务，转为松下最高顾问，选任高桥荒太郎为松下新会长。
第二、走向世界的发展时期。（1973年－）
1976年，成立松下电子部品株式会社。1978年，松下开始向中国出口各种产品和零部件，提供彩色电视机等AV家电、电冰箱等家用电器的生产设备和技术，推动这些产品的国产化进程。1979年，松下幸之助建立松下政经塾。1986 年由松下幸之助提名山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己女婿松下正治由总经理改任总董事长。山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下新的发展阶段——“山下时代”，奠定了松下稳步迈向21 世纪的基础。1987年9月，松下首次在中国（北京）成立合资公司。此后，相继成立从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资、合资公司达53家。1988年，松下产业株式会社和松下贸易株式会社合并。1989年，松下创始人松下幸之助逝世，享年94岁。
1990年，松下收购美国MCA公司。2000年，森下洋一出任松下产业株式会社会长，中村邦夫出任社长。同年6月，中村邦夫召开记者会，发表松下21世纪经营策略，目标成为“超制造业”，提供整体的生活全方位解决方案，使顾客在使用产品时感受到乐趣与便利。面对数字时代，松下将持续投资电视、手持式装置、车用信息产品等事业。2003年9月9日，全国人大常委会委员长吴邦国访问松下，与森下洋一会长、中村邦夫社长、松下（中国）有限公司张仲文副董事长等会谈。吴邦国积极评价松下同中国的合作，希望松下能够充分分享中国高速增长的市场，一起来创造更加美好的明天。
二、“以人为本”的人才管理理念
“以人为本”就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要的资源，树立“人才是企业生命”的理念。“以人为本”就是要加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发；激发和运用好知识工作者的集体智慧；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，汇集全体员工的智慧，对内形成强大的凝聚力，对外构建企业的核心竞争力。在知识经济时代，人力资源的培育、开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略性资源。因此，“以人为本”，加强人力资源的管理和整合，加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术、文化知识水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。
1、 视员工为企业的主人翁
松下之所以能够取得如此巨大的成就， 其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。比如在20世纪30年代经济大萧条时，日本的许多工厂纷纷倒闭，公司接连破产。松下也发生了产品销售额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。松下视员工为企业的主人翁，因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。为防止库存品急剧增多，松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水。员工实行半日制，但工资按全天支付。松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。在这种情况下，员工心存感激，发奋工作，积极地到处推销，在两个月的时间里，终于将仓库里堆积如山的商品全部卖光。松下胜利度过了经济萧条的大难关。松下幸之助认为，身为公司总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也不会感到痛心，这样的企业成功的可能性很小。
既然员工是企业的主人翁，企业主在管理员工的问题上如何来体现这一原则呢？松下幸之助有一断著名的论述：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
松下视员工为企业的主人，因而毫不保留地把企业的长远计划都告诉全体员工。1956年，松下制定并向员工发布企业的第一个“五年计划”：企业的年营业额实现翻两番的目标，即由1956年的200亿日元的提高到800亿日元。松下的这一做法在当时是很新鲜、很特殊的。一方面企业要什么“五年计划”，普遍感到没有必要；另一方面，虽然是对内发布，事情难免外泄，暴露了自己的“商业秘密”。松下幸之助却认为，宣布“五年计划”是为了使员工树立理想，让他们有目标、有期待，因而能够提高士气，鼓舞斗志。实践证明，松下的这种做法是成功的。第一个“五年计划”在全体员工的共同努力下顺利完成，1960年企业的年营业额由1956年的200亿日元的提高到1000亿日元，超过原定计划800亿日元的目标。当年又发布了第二个“五年计划”，计划在五年后公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。这在当时对那些靠延长工作时间获取利润的企业来说，无疑是飓风式的冲击。松下的员工却为之欢欣鼓舞，精神大振，工作热情高涨，生产效率倍增。第二个“五年计划”实现了。1965年发布的第三个“五年计划”宣布，５年后公司薪金水平、经营水准要赶上欧洲、接近美国。这样的目标产生轰动效应是可想而知的，这样的企业是无往而不胜的，这就是松下的企业核心竞争力。
进入知识经济时代，人们越来越明确，企业的资本由传统资本和知识资本两部分组成。传统资本所有者是企业的股东，而相当重要的一部分知识资本的所有者则是企业的员工，所以员工不仅仅是企业的“打工者”，而是企业知识资本的“投资者”。发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。聪明的企业管理者不仅要员工“出力气”，更重要的是让员工“出智慧”。松下幸之助的高明之处就在于，到21世纪我们才省悟到的道理，他在上个世纪已经成功运作了。
2、选才适度，重在培训
松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识的人；有气概担当公司经营重任的人。
在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为了更崇高的人类理想而工作”。松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。第二点，强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”。
