陈春花即使不是中国最好的管理学家，也是最好的管理学家之一，这是我个人的看法。因为她提出了两个有价值的管理观点：一是在“顾客不足”的情况下，需要打破企业和顾客之间的边界，二是在知识属于个人而非组织的情况下，企业需要将人力资源转变为人力资本。

　　不过，稍显遗憾的是，她并没有给出解决这两个问题的方法或解决方案，这也让我再次感受到了“批评易而建设难”的困境。网络上曾经有人在争论毛泽东和邓小平谁更伟大的问题，显然它们都忽视了评价的标准，既：你是用破坏性、还是建设性来作为评价标准？显然的，从破坏性来说，毛泽东更伟大，而从建设性来说，则邓小平更伟大。

　　这个道理同样适用于管理或管理学，即：你是在破坏、还是在建设？

　　虽然通常来说，总是先有破坏、后有建设，它们之间的次序不能颠倒，可是，对于真正意义上的创造者来说，它们总是能够在大家“公认的真理”之外，寻找到与众不同的第三条道路，从而把看似无缝的铁板一块硬生生的撕开了一条裂缝，并且让个裂缝越来越大最终形成了一门新的学科，这就是伟大的创造者的价值所在。

　　譬如，德鲁克生活的年代，其实是泰勒的“生产率”大行其道的年代，按照正常的次序来说，德鲁克应该是在尖锐的批评生产率之后，才来建设出新的管理观点或体系，可他却并没有这样做，相反，德鲁克对于泰勒的“生产率”的批评一点都见不到，哪怕是只言片语。因为他发现了真正意义上的管理的所在，即，企业是一个组织，是组织外部的顾客/决定了组织内部应该如何管理，而不是相反，而之前的泰勒却狭隘的认为，所谓的管理，就是组织内部的管理。

　　我个人相信，陈春花是一个有历史纵深感的人，否则她就不可能提出这样两个很有价值的管理问题。

　　她所提出的第一个问题（即，“顾客不足”的问题），其实是在丰饶年代、而非紧缺年代，企业个体如何生存的问题。我的耳畔，至今还回响着张瑞敏的管理名言：质量/质量/还是质量，可是，仅仅过了七、八年，张瑞敏的管理名言，就变成了人单合一以及学习“如何把企业做小”？实际上，从保证质量到人单合一，恰好是从组织内部转向组织外部的管理过程，它试图解决的问题依旧是顾客不足的问题。对于这个问题，陈春花给出的答案是“需要打破企业和顾客之间的边界”，不过，这个答案却让人恍惚并且不得要领，甚至会让误以为她是“营销合一”的倡导者。

　　她提出的第二个问题（即，“人力资源变人力资本”的问题），其实是在假定知识不能够被复制、也不能够被模仿的情况下，试图防止人才流失的解决之道。我个人估计，她所说的知识，其实是暗指隐性知识（虽然她没有明说）。因为只有隐性知识才会“即不能被模仿、也不能被复制”。这时，人力资源就必须变身为人力资本，可是，我个人担心的是，“人力资源变人力资本”可能会走到“人人变成股东”的老路上去。而人人都是股东的所谓管理制度或模式，在中国已经被证明是行不通的。

　　虽然一般来说，提出问题并且给予相应的解决方案，才是一个伟大管理学家的标志，可是，在中国，“伟大的管理学家”的评判标准，要退而求其次，即，提出“有价值的管理问题”，在中国，就是或就算是伟大的管理学家，而并非在提出问题之后，一定要给予有价值的解决方案。

　　我个人认为，管理学的出路，就在于要从“生产率”转到“创造率”上来。

　　“创造率”这件事，要从“为什么要把一群零散的个体组织起来？”这个原始问题开始说起。在工业化的生产时代，之所以要把一群零散的个体组织起来，原因很简单：所谓“产品”是多人集体合作的结晶，而“个人是生产不出产品来的”（德鲁克语）。确实，你再也分不清一个产品或零件，是由张三生产的、还是李四制造的？它们都是标准化的生产方式的产物！而标准化生产方式的实质，则是必须抹杀个体的棱角和个性，让一群人看起来象一个人一样。

　　“重复”是创造力的大敌，却是生产活动的必须。被誉为“科学管理之父”的泰勒的聪明之处就在于：他将人与岗位之间进行分离，并且毫不犹豫的站在了岗位一边、而不是人的一边。他以“时间——动作”闻名于世的所谓科学工作法，就是以岗位标准化的劳动动作为前提，训练出了一群符合机器要求的体力劳动者。只不过它的负面效果同它的正面效果一样的显著：在删除多余的劳动动作的同时，也删除了多余的思想和有价值的创意。

　　早在五十多年前出版的经典名著《组织人》中，威廉·怀特就明确的公开宣称：工业时代“公司人”的典型命运，就是“要征服个人的主动性和创造力，从而满足管理的可持续性和可控性的要求”（这也是管理的早期关于“组织和人”之间关系的经典观点）。虽然这个结论在今天看起来是那么的滑稽可笑，但在工业化的生产时代却一点都不可笑，相反，他的结论是如此的精辟和准确，恰如其分的概括了工业化的生产时代的管理特征，因为个体的“主动创造性”恰好是破坏组织严密生产流程的元凶，甚至连无私奉献都成为了多余。