云测评：绘制人力资本地图
文/穆胜重庆大学管理学博士
一晃眼，方诚担任盛仕集团人力资源总监已经二十年了，凭借这一专业上的丰富经验，他自信可以游刃有余。但最近，老板沈天明的反复“约谈”却让他慌了神。
原来，盛仕集团是一家以运输业为主多元经营的大型民营企业，凭借进入该行业后形成的规模壁垒，倒也获利颇丰。但是，市场变化风云莫测，后来的进入者已经让他们感受到了不小压力，原来举重若轻的经营管理变成了“硬仗”。沈天明不怕打“硬仗”，当年的市场不就是这样拼下来的？但是他怕没有战士！
3年前，由于业务扩张，盛仕集团由方诚组织竞聘任，统一提拔了一批中层管理人员。本以为干部年轻化是趋势，年轻人也能带来更多的新想法，却不知，新人上位后却总是进入不了角色，发挥不了管理人员的作用，说到底就是没有管理人员的“范”，专业上是能手，但统帅不了部属，部门的绩效自然也是惨不忍睹。在方诚的建议下，沈天明大手一挥，投入大量经费，送这批新晋管理人员去名校进修EDP、MBA、EMBA……持续的投入，依然是收效甚微，沈天明不干了，开始“约谈”方诚。
他的逻辑很清楚，培训开发好比吃补药，没效果只能说明体质不好，即竞聘选出来的人不合适。虽说盛仕的传统是为了维持内部公平感，不倡导直接招入管理人员，但每年招聘那么多的大学毕业生，好多还是系出名校，这么多的人才还选不出几个合格的中层管理者？想来想去，竞聘这玩意好像有点不靠谱，每个人上来做做演讲（竞聘报告），答答“脑筋急转弯”（竞聘试题），就能决定他适合不适合当管理人员了？老板的逻辑无可辩驳，方诚有点慌了神……
深陷囫囵的素质模型
方诚开始搜索落实老板意图的人力资源工具，几番考察，“素质测评”进入了他的视野。这种工具的原理很简单，就是提炼组织对于管理人员素质的若干要求，形成多维度的“素质模型（Competency model）”，再通过若干工具测评对象在这些维度上的“素质”，并通过模型的加总标准进行“综合”，如此一来，就可以选拔出符合组织要求的管理人员。在此基础上，针对管理人员素质模型上的短板，更可以进行针对性的能力培养，老板投入到培训的钱自然也不会白花。
事实上，方诚也不是没有听说过这种工具，只是由于涉及到太复杂的技术背景，一直不敢“吃螃蟹”。现在老板有要求了，逼上梁山，还是找个“外援”支持下比较保险。于是，在这一领域小有名气的凯恩咨询被请到了盛仕集团。
驻场后，凯恩咨询的项目经理翟明宇雷厉风行，迅速带领团队成员开展工作。首先，他们收集了企业文献，进行了战略梳理，并用战略逆推出了中层管理人员的“高绩效行为”。其次，他们又以这些“高绩效行为”为标准，在凯恩咨询改良自国内外研究文献的“素质词典”中提取了20余个维度的素质，建立了初步的“素质模型”。而后，则是对全体高层和部分中层（标杆人才）进行了访谈，希望选择8-10个维度的素质，形成最终的“素质模型”……
但恰恰就是在这步，翟明宇卡壳了。原来，他最初的设想是做一个中层管理人员的“通用素质模型”，而后根据各个业务模块的工作性质在各维度上设置不同权重，拆分出若干个模型。但问题在于，盛仕集团的业务太多元，访谈的结果是完全无法甄别出“通用素质”。例如，在传统的运输模块，市场份额居高，资源充沛，运营模式固化，需要的是“守”，即看重中层管理人员在“执行力”维度上的素质。而在新兴的地产模块，市场份额不足，资源紧缺，运营模式尚未固化，需要的是“攻”，即看重中层管理人员在“创新倾向”维度上的素质。从访谈的结果来看，20余个维度的素质不仅没有精简，反而被补充到了30余个。
紧跟项目的方诚也急了。翟明宇建议干脆对业务模块进行细分，分别建立包括不同素质维度的模型。方诚皱起了眉头，想用一个模型解决所有问题就是为了在以后方便人才的选拔和培养。要是素质模型都五彩缤纷了，以后的选拔和培养工作还怎么做呀？再说了，模型内包含素质维度的统一还是为了方便管理人员的晋升和再配置（平级调动），否则，每次管理人员调整都需要重新测试任职者的素质是否与新岗位模型要求匹配，这得花掉沈天明多大的成本呀？要是新增管理岗位又怎么办？是把你凯恩咨询再请过来？要是组织机构调整呢？管理岗位有的合并，有的消失，原来做的工作还有用没？
一连串的问题，翟明宇陷入了沉思。
以前的咨询生涯中，一是客户的业务相对聚焦，对于人员素质的要求也相对集中，二是素质测评本来就是一个效度不高的工具，对于选拔的有效性客户并没有过高的期待，更多的是把素质模型作为一种企业的价值导向来使用。所以，遇到类似的情况，翟明宇一般是强行合并或放弃部分发散的素质维度，有时，甚至是在A公司的素质模型上简单修改就直接照搬到B公司。但现在，方诚几乎是对项目全程跟踪，沈天明又要求在素质模型成型后对现有中层管理人员进行一次整体测评，并根据测评结果确定人才培养计划。要是测评结果不能反映出现有中层管理人员在素质上的差距，或者这些差距不受沈天明认可，他还会愿意为项目付款？
