素质测评：企业的朱砂痣还是蚊子血？

文/穆胜重庆大学管理学博士

不久前上映的影片《复仇者联盟》，讲述了美国国家机关“神盾局”选拔一群“超级英雄”组成团队拯救世界的精彩故事。影片使观众相信一个道理：超级英雄绝对有左右组织命运的作用。不管有没有看过这部电影，国内众多企业家依然对于这一论断深信不疑，他们大多愿意为了明星人才一掷千金。但遗憾的却是，明星人才并不一定像影片中的超级英雄一样鹤立鸡群，于是，他们开始求助于现代人才测评技术。

素质测评（competency testing）在这一背景下迅速登上舞台。相对于其他测试人格特质、性向、价值观、态度、知识、技能的技术，素质测评直接观察了与绩效高度相关的员工行为特征，加上这些特征具有较强的稳定性，这种测评的效度和信度往往是其他技术无法比拟的。但是，当国内企业将这样一个强大的工具引入时，却几乎无一例外地遭遇了尴尬。从事素质测评的咨询师们从工具本身的强大逻辑出发，无法理解素质测评的“水土不服”。但管理毕竟是权变的，从企业情景出发，我们也许能够找到答案。

老板不给力

咨询师进入企业，往往对于自己工作的价值抱有很高的期望，并产生一种对于企业命运的“驾驭感”。但对于测评结果，他们其实并没有太多的控制力。咨询机构作为乙方，受雇于甲方，几人能够坚守专业标准？我的一位朋友作为独立顾问长期从事素质测评工作，每次做完项目都是唉声叹气，“哎，做到最后，结果哪是测评出来的，完全是老板调整出来的！早知如此，自己做测评就行了嘛，何必要请我们当道具呀？”

过度干预测评的老板大概分为两类。

第一类是根本不相信素质测评的作用。这种老板是“老古董”，一般都是久经沙场，自信练就了一双慧眼。虽然在各方推动下引入了素质测评的咨询顾问，但他们仍然喜欢干预测评结果。他们的口头禅是：“我一看他（她）就知道行不行！”此时，你千万不要奢望能够说服他，老板多半会说：“我吃过的盐比你们吃过的米还多，我还不知道谁行谁不行？”遇上外部招聘职业经理人还好，一旦遇上内部人的测评，老板又会说：“都是我带的兵，我还不知道他（她）？”

第二类是只是把其当作一个“合法化”自己用人决策的幌子。在这样的老板眼中，根本不管素质测评有用没有，其目的在于当引入一个外部第三方，以其专家姿态为自己的用人决策“背书”，以对抗企业内部反对的声音，这叫“挟专家以令诸侯”，这种现象在国有企业尤其严重。

其实，所有的尴尬都源于两个深层次原因。第一是因为素质测评的有效性尚未得到承认，换句话说，在老板的心中，架空素质测评的损失并没有咨询师认为的那么大，这是测评工具本身应该反思的问题。第二是因为某些企业的市场压力太小。在国有企业中，个人的绩效难以在横向上与外部市场比较，有没能力全凭直线领导认可，所以选谁用谁差别不大，关键在于上级意愿，这是体制的问题。而在一些已经建立即有市场地位的民营企业中，职业经理人往往是苍附马尾，个人绩效依附的是公司整体绩效，所以选谁用谁差别也不大，这相当于形成了一个小的“体制”。有意思的是，恰恰是这两类公司才有时间、有支付能力去进行素质测评，素质测评遭遇尴尬，看起来就是情理之中的事情了。

工具没玩懂

不考虑上文提到的情况，现实中，也有老板在面临强大的市场压力时，完全信任并求助于素质测评，但此时的问题却是测评工具并不能有效选拔人才。

一般来说，素质测评的逻辑是，首先用从战略逆推出中层管理人员的“高绩效行为”；再以这些“高绩效行为”为标准，在自己的“素质库”中提取指标建立“素质模型”；最后再用通过各种测评技术分别对素质模型中的各维度进行测评。这一过程中，大多问题并非工具本身，而是因为没有理解工具的内涵。

第一就是“素质库”的问题。素质库反映了咨询公司解构员工行为的逻辑，也是素质模型的毛胚，可以说是人才测评技术最核心的机密。但遗憾的是，国内不少咨询公司的这种逻辑根本就是混乱的。事实上，国外麦克莱兰的素质辞典（Competency dictionary）是相对成熟的工具，但是，一来这一模型在翻译到国内时若干指标存在一定误读，二来国外的工作情景与国内本来就存在巨大差异，在前一个情景中相对重要的指标到了国内可能根本就没有独立存在的意义，于是，这一经典的指标库变得“水土不服”。

此时，咨询公司不得不建立自己的指标库。形成素质库的方法有两个：其一是基于大量样本采集，再通过编码聚类，提炼命名出若干素质维度；其二是基于对心理学文献的了解，演绎出素质维度。但实际情况是，国内一些咨询公司根本没有数据分析技术，更没有心思通过第一条路来夯实基础，而在走向第二条路时，大多咨询师却根本不具备心理学基础。于是，我们看到了咨询师们臆造出来的五花八门的素质库，有的咨询公司的素质库中赫然写着几十个“力”，如执行力、学习力、思考力、创新力、承受力……看似整齐，实则漏洞百出，指标之间相互交叉、包含，存在严重的多重共线性，根本不敢奢望测量的效度。