中国管理迷失本真

以丰田为代表的一大批日本公司，把握住了未来一流企业的本真。丰田生产方式抓住了“问题一冒头就把它打掉”，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入了一线。当这个过程完美地在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。

王育琨

2008年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚的，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。

到了那里才知道，韩国企业界比我们更为重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100名的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20000名。受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。为此，韩国总统卢武玄还给丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦。晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸在认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。

高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析自己企业的真问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解。而与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。

我日本之行的最大感受是，中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。

没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆

1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花费了四个月的时间，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。他被马路上奔跑的汽车深深震撼了。在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面。那一刻，他意识到汽车会改变未来社会。他立志要造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了纺织大王——父亲丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。丰田汽车部由丰田喜一郎1933年创立。1937年8月成立“丰田汽车工业株式会社”。从零开始跌跌撞撞。战后重新起步也异常艰难。1949年，公司已经到了山穷水尽的地步。订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。

接任社长丰田英二带着高管去美国考察12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产、各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停地生产，员工不停地工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。

丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为借鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。

就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，1970年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从1950年代开始摸索，到1980年代蜚声世界。

在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗。而他以自己独特的强势管理，和绝妙的造人之道，将所有抵抗一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：

丰田生产方式TPS = 准时化生产 + 自动化 + 造人

丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。

日本离中国很近，丰田生产方式离中国很远

日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。

在欧美与日本公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生方式TPS逆势而上。中国企业与日本公司面临着同样严酷的环境。按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法。每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学丰田成功的案例很少。为什么？

有人说，丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且做出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿的与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美的让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等等全球丰田厂家，不同国家的人性与心智差异很大，丰田生产方式都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。

有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，使得在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。原来，一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。

有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”！真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。

有人说，丰田生产方式，要求的流水线作业要求太高，一般公司达不到那样的标准。而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要能板着手指头数到1-10的人，就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。

有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省0.1秒这样的事情，员工紧张不得闲。而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间，有节奏地在几个加工动作中串换，像是在打太极，没有紧张这回事。相反，TPS所着意的正是员工可以有空闲将运作搞得更有效。现在的做法是最坏的，一直是员工不断寻求改善的激励器。

2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天津一汽丰田”，运营由丰田主导，导入TPS成为可能。当时采取的关键措施有两条，一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出了豪华专家团：从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。

看来，丰田生产方式落地核心还是造人。习惯了零和游戏的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。或许这是丰田生产方式在中国没能铺开说不出的理由。

这是中国管理的问题！

不去现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车。诺大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归，回归到现场的创造力。

起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员，那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，他们在经营管理上也就出现了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。

同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业、规范管理的声音越来越多，他不信邪，还是照样带领高管每个月至少到车间像个普通工人那样值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼了。

他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水。这是美国公司的问题，这也是中国公司的问题！”

是的，这是中国管理的问题。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”，渐渐统摄了中国公司高层，体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经。美国高管的高额年薪，更是受人青睐，以至于公司还没有搞出点名堂，甚至严重亏损，公司高管的薪酬都可以几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司董事长，一年下来，奖金一项就高达1亿元人民币，而一个时常在不同公司晃悠的美国“海龟”，居然可以拿到号称10亿元的年薪。一般员工的年薪也就是2万元，是员工薪酬的5万倍！不是企业昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥渺的花瓶上！

日本高木老师的话，震撼了我们在场的每一个中国人。回国后，我又托日本朋友找了一些资料，得出日本丰田公司的初略年薪序列：其中现场员工工作2-3年的年薪400万日元，工作9-10年的700万日元，工长、科长年薪为1600万日元，公司各部部长年薪为2500万日元，董事工厂总经理为3000万日元，集团公司副社长和各职能部门总监年薪5000万日元。社长、CEO年薪与公司经营业绩挂钩，变化幅度较大，具体数据不详。而据说，东芝CEO的年薪是5000万日元。

需要说明的是，不能机械地对比中日员工与高管的薪金差距。日本经济在1950-1980年的30年增长中，日本员工收入的增长速度很快，从不到美国人的10%一下子与美国人并驾齐驱，而中国经济在1978-2008年的30年增长中，工人的年薪增长极其缓慢，现在依然不足美国工人收入的10%。或许，从整个国家的意识和政策中，就没有把工人工薪增长，看成是一国竞争力增长的关键。在这样的背景下，说“中国工人的收入太低”，可能更为现实。中国面临一个大的转换，要把迅速增长的政府财政收入转换成工人工资的增长，在这个过程中，工人与高管的收入差距，自然也就降下来了。

丰田员工与高管年薪差距

现场员工：400万—700万日元;

工长，课长：1600万日元左右;

各部的部长：2500万日元左右;

董事工厂长：3000万日元左右;

副社长总监：5000万日元左右；

社长、CEO：8000万日元

答案永远在现场

在日本，注重现场力量的不是丰田一家。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”,“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。20世纪，我们熟悉了一大堆《蓝血十杰》所描述的挽狂澜于既倒的美国管理明星，他们运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，却也令我们不寒而栗。

其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，却很少听到来自现场的声音！

丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时。现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。对制造业来说，用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工（技术、销售和制造）能力超强，可以持续突破极限，释放潜能，公司焉有输的道理！

一般管理容易将现场看成一堆数字，而TPS则把握住了现场的活人，将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要将那些储存在血肉之躯中潜在的、隐性的创造能量发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。当年，丰田生产方式在大野耐一的坚强意志作用下，落地生根，开花结果。但是随着大野耐一的逝去，新人的不断出现以及丰田的全球化经营，将TPS做法理论化，增强其说服能力，不只是全球企业界关注的焦点，也是丰田公司全球化经营必需的东西。

丰田请来了河田信等一批有实践经验的知名教授，对丰田方式做理论化的尝试，以便更好地推广丰田生产方式。以河田老师为首的MPM研究所集中了丰田公司的现场专家（好几位都是直接受教于大野耐一）、技术专家、会计专家等各部门的专家，以及电装等大型汽车零件厂商的专家，还有日本一桥大学、名古屋大学、名古屋市立大学、东京大学等名校的相关教授，整个团队不断根据不同丰田公司的实际运作比对分析，融会贯通，从而终于找到了TPS的本真。这些成果集中在河田信的《丰田管理方式》（中国铁道出版社2008.3）和将要在日本出版的《准时化生产》中。

制造业经营体系再设计的出发点是思考管理到底是什么。20世纪初，管理是指将组织体向着一个方向进行引领的行为。二战后，管理被界定为“权力和地位”，管理者对每个人的行为都负有责任。21世纪初，回归人的本性，抓住现场中的人，成为组织设计的重要起点。

这也是TPS的出发点和立足点。TPS特别看重“隐性知识”和知识性工人等为代表的组织整合。在制造业经营里，更重要的是如何将从生产第一线涌发出来的智慧纳入到经营过程中去，如何将隐性知识的由下而上型，与由上而下的战略型建立起关系，这是组织整合与系统再设计的关键所在。河田信提出了一个经济信息层次模型，对于理解以现场能力为基轴的TPS很有帮助。

经营信息的层次模型

层次 相态
信息种类信息特性 信息对象 表现形态 旧的管理 新的管理

第3层 结构相
数据
货币维度会计信息
数值
控制
测定

第2层
显像
数据 物量纬度
生产信息
数值
控制
测定

第1层
实像 非数据 现地现物
现场信息
短语
无
控制

资料来源：河田信《丰田管理方式》，中国铁道出版社2008年3月出版。

构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现。第二层是物量纬度的生产信息，它以数据的形态出现。第三层是货币纬度的财务信息。

“只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应，取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力，带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点，取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强，问题还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息，就已经解决了。

TPS
的绝妙之处在于，它注重在过程中将一切可能形成的隐患全部消除。一道道程序已经保证产品得以无瑕疵出品，他们没有质检人员，也没有加工庞大数据的ERP系统。ERP在中国已经流行几年了，而真正成功的却很少。原因是“二手货”数据的真实性成了很大的问题。而其中暗含的判断是，“以数据来分析实事”，当这些数据本身是滞后的而且充满着错觉时，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。

这些道理看上去简单，但是对没有身临其境的人来说，还是隔靴搔痒。一个阳光明媚的上午，我们参观了一个配件厂。这个工厂的社长，显然是由现场员工转化而来的，他对工厂里的每一架车床和每一个现场人员，都有着一种莫名的亲切。他说，现场员工愿意从高管那里接受指令，这样一切后果由高管负责。而一旦把行事的决策权交给他，实际上就赋予了他极大的责任，他就必须对每一个细节和后果负责。看我们懵懂的表情，他便用了一个杀人案，来给我们解释。

比如，一个凶手刺杀一个人。如果有一个人将刺杀人的现场拍了下来，这样在此后的破案过程中，就有了现场证据，很容易逮住凶手。这张现场照片就是第二纬度的信息。如果现场没有被拍照，案发后只能成立专门的破案小组，集结各种专家，还原现场，并分析杀人者和被杀者的各种可能线索。这就需要将现场信息进一步提炼为第三纬度的信息。显然，这个纬度的信息收集处理成本高，而且破案的难度增加了许多倍。而这两个层面的信息，都是事后的。现场被刺者的瞬间反应，是赶紧退步避让或是用手或物件把这把刀子挡开。活命是第一位的。这就是第一层次的非数据、现场信息。因此，丰田生产方式将追求最佳答案的权力和思考的权力，义无反顾地交给了一线员工。

现场神灵落脚在现场能力上。无论是从前还是现在，运作现场都是以“非数据、现场信息”和“隐性知识”为主角的领域。TPS正是抓住了现场的这个特点，由现场工人团队协作、自主设计、自定适应性规则、自律自治，从而塑造了独一无二的活力组织。

大野耐一说，“TPS是一场意识革命”。我体会，这个“意识革命”，首先是革“二手货”的命！当人们把焦点真正对准现场，真正对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿这场“意识革命”能够在中国制造业来得更快更凶猛一些。

赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利

河田信在他的经济信息层次模型中，发现了一个石破天惊的秘密：当第一层次完美的系统设计实现之后，第二层和第三层管理的必要性就会消失。这就是TPS的终极目标，也就是说，管理将不再有管理者与被管理者的区别，每个人都是管理者。

看上去不可思议，丰田方式却掷地有声。在第一层的实操状态转换成指标的瞬间，第一层的关联信息大部分往往会被第二层次数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在转换成第三层次货币信息时，更多物量信息又被漏掉。丰田生产方式抓住了“问题一冒头就把它打掉”，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入了一线。当这个过程完美地在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。

20世纪中国管理有“两参一改三结合”、“参与型管理”、“下放权力”等人性化管理的萌芽，但是这些归根结底是以“管理者”为主体，给被管理者建立动机或让其参与，即以“管理者”和“被管理者”这两种人的存在为前提。

每个人都是管理者。看上去不可思议，却是丰田生产方式TPS下的一种现实。

通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，而被管理者是需要严格执行设计好的操作手册，恪守工序和流程所要求的职责。换句话说，管理者有着得天独厚的思考权力和追求最佳答案的权力，而被管理者则是忠实地执行管理者指令，确保工序和流程准确无误。

TPS颠覆了这样的认识。它把思考的权利和追求最佳答案的权利，交给了一线员工。TPS的这一特点，让我想起了当代极富盛名的法哲学家罗纳德·德沃金（Ronald
Dworkin）。德沃金有两个标志性的口号，一是每个人都有独立思考的权利，二是每个人都有追求最佳答案的责任。

一如王公贵族是上帝的选民，管理者也高人一等，他们的思考与决策，使得公司卓越或沉沦。而TPS则把思考的权利重新赋予了一线员工，他们获得了被平等对待的权利，获得了独立思考的权利。每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么。没有每个人的独立思索，就没有丰田生产方式。

每个人享有独立思考的权利，每个人也就有了追求最佳答案的权利和责任。这是一枚硬币的两个方面。追求一定时点的最佳答案不仅是员工的一种权利，也是一种特殊责任。一如爱默生所说，“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域”。

“真理的伟大领域”，就是现代企业的本真。与其违背企业运转的本真，从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等进行诱导性操作的做法，还不如将权力归还现场，把思考的权利和追求最佳答案的权利交还给现场员工。当真是，“帝王将相，宁有种乎？”

丰田突破极限式改善所依赖的原动力，就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。集体主义文化是中国的古老传统，现在却已经被异化了，从收入差距上可以反映出这一点。就企业经营管理而言，从欧美搬过来的，“成果主义”、“金钱方面的刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占着统治地位。只要不变革这个心智模式，想实现突破极限的改善，应当是很困难的。

现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非丰田方式下，员工是愚蠢的，每个人都不许问为什么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成指定的任务。而TPS不要求现场员工刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中，加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题出现，现场员工都被要求保持至少五次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导工人自己去解决问题。

现场员工像科学家那样重复假说——实验——验证的循环。这就是丰田的DNA。在丰田，现场员工都成了聪明的员工，成了科学家。现场聪明的员工聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田公司就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。

中国管理错了！错就错在只关注员工按规程做正确的事，却没有赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，以便挖掘、开发现场员工的创造力。德鲁克指出，“21世纪的霸主，是开发出提高知识工人生产效率的机制的国家”。丰田生产方式正是这样一种开发知识工人创造力的精美设计。它把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性地“深耕”。当现场能力得到极大的释放，丰田公司就摆脱了一般大公司的惯性和沉沦。可以说，丰田生产方式，抓住了21世纪世界一流公司的本真。

即使这样，丰田现任社长渡边捷昭依旧很警醒。他几年前就说过，“当我想到这样发展下去就会成为世界第一时，那时恐怕伴随而来的就是团队扎实进取的文化的颓废，保守自己立场的官僚化日益严重”。我们一行人强烈的感受是，丰田生产方式恰恰是为战胜这种“大企业病”而出现的工具，也是中国企业摆脱困境的好工具。

我们今天看到的丰田生产方式，是以大野耐一等为代表的一大批丰田高管努力奋斗50年的成果。而中国的管理现状是，许多企业一不小心就做大了，缺乏基本的管理流程、工具和员工素质培训。中国需要补的课很多。如何才能使每一个员工都负起责任来，不放过每一个次品或问题，从而形成今天丰田的现场创造力呢？掌握着答案的关键人物，应该就是管理者，尤其是现场的管理者。因为，提高现场能力，就是要提高现场员工的能力和责任感，而要达到此目的，则必须通过现场管理者的正确引导。正确引导的前提，又是确立一整套的由“二手货”组成的评价体系，现场管理者要想办法让现场的员工积极思考，改善对策，并作相应的鼓励等等。就是在丰田公司，因为强势人物大野耐一已经作古，丰田生产方式的导入也是一个问题。这时不能单纯靠一种自觉和强力意志，更要依仗全新的评价体系。

我们强调以现场能力建构企业的竞争力，并不是排斥数字化管理的检测与调控手段，更不是抹煞管理者在管理体制转型中的重要作用。丰田公司经过了几十年的努力，才达到了如今可以不去管理而现场员工也可以自发自觉，但其他的企业如果想一下子就放权给一线员工，则一定会出现问题！让现场员工成为主角儿，这是最终的目标，如何达成这个理想的目标，恐怕还需要各企业的主管们八仙过海，各显其能吧！

答案永远在现场的中国验证

没有一个人的观察和判断，是周全的。而恰恰是那些不周全的棱角或者缺憾，更能激活读者内心的积淀。但是也别以为，这种思想会普遍受欢迎。30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把他们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说中国管理错了，不能不引起人们的猜疑。

去年曾参与一家民企的总经理办公会，我说丰田生产方式强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织，而中国公司庞大的管理团队有时等同于管理官僚，对中国企业突围可能是个负累和阻碍。因为举凡高管，就有扩大自己地盘的诉求，不管这种拓展对企业来说是有利还是有害。

一位高管很不喜欢我的这些话。他是营销总监，在这个管理团队中，是知识水平最高的人，平时有智多星的美誉。他们公司老板正在发动各部门裁减管理人员，他感觉到了威胁。当我的话一落音，他就率先反对说：“现场员工都是愚蠢的，不是聪明的。聪明的会不听指挥，不遵守规则。许多企业都说不用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。你说的这些东西不符合中国实际”。

中文真棒。同样一个“聪明”，在我的话语里是说那些对眼下所做的事情投入热情和智慧，显现出极大创造力这样一个事实。而他却抓住对那些特定场合玩小聪明不认真做事的“聪明”。把我的“聪明”置换成他的“聪明”，然后再搜索理由反驳我的“无知”。

我指出了这样的区别，但没有纠缠于概念。我强调，丰田生产方式，在中国天津丰田运营得很好，在巴西丰田运营得很好，在印度丰田运营得很好，在欧美丰田也运营得很好。这就说明，丰田方式不只是能适应日本人，也能适应日本以外的其他国家的国民性，当然也能适应中国。不只是日本丰田有聪明的员工，天津丰田也有聪明的员工。

将天津丰田与日本丰田等同，又让他抓住了把柄。他说，天津丰田出的汽车，质量品质就是达不到日本原装出产的水平。这是人所共知的事实，这就说明丰田方式在中国运转得不好。我不由得对他的口才连连称赞。看来，他不愧是学经济的大本毕业生，对事物的本质有着很深的把握。我意识到，跟着他走，无论如何他都会找到理由。我想到了一个案例。便改变话题，跟他们十几个人一起做起案例分析了。

有这样一个建材公司，销售额上亿元，企业处于困境：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO李上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。李决定换人，董事长也早有此意，只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。李总不信邪，他决定立马执行，销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈一共25份辞呈也一并交到了他的办公桌上，李总大笔一挥，“同意”！

我的问题点是，你怎么看待这个公司？如果你执掌该公司，你会怎么办？

这个案例我在许多场合都互动过。一次在清华大学总裁班上，只有9个人。有个总裁说，你这个案例太简单了，这是小学生的水平，我们都是博士了。我说你先慢点下结论。就是个学龄前儿童的思考题，你也先把它解读出来再说。简单的故事中通常都蕴含着深刻的道理。一位企业家曾经跟我交流，他说这十几年来，指导他经营企业的，就是《读者》。《读者》的故事都很简单，但是中国最有才学的教授，也不见得对其中的每个故事都能解读出为到来。有个浙江的老板参加了我3天2夜的课，他的反应是，做了这个案例，3天的课都值了。

每个人都是一个宇宙。按照每一个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。而一种应对方式，是你做企业的术和道的总体展现。

这个互动案例，一旦掉进对李总的对错的讨论，就扯不清而着相了。许多高管往往纠缠于这个事情的对错与分寸，多对李总的做法感觉草率。这个案例真正看功夫的，是学员能否跳出是非对错的窘境，直接从现实的结果，找出成因。

这是一家民企的真实案例，公司经过CEO李的急剧调整后，业绩开始大幅度上升，摆脱了困居。当这家企业碰到这个问题的时候找我咨询。我先跟董事长和新CEO一起分析公司困局的原因。表面上看，是营销总监及其团队出了问题，实际上反映了由董事长和前任CEO已经有很长时间不深入一线了。他们不接触员工和客户，与企业运作有一个隔膜。他们就不得不完全依赖营销总监。这样长期以来，就豢养了营销总监这样或那样的问题。营销总监一个人吃回扣了，他的营销团队也有一些人跟着吃回扣了。经销商是喜欢你的员工吃回扣，又怕你的员工吃回扣。你吃回扣，就有短处捏在他手里，他就可以要更多的政策，拖欠更多的货款。在公司帐上是应收账款，而实际上已经落入营销员和经销商口袋里了。但是，经销商又很惧怕这样的勾当。因为不长久，公司早晚会发现，这有损于他长期经营。所以，只要公司一二把手，常常到客户那里去，常常到一线员工那里去，这种局面就绝对可以避免。

董事长为什么对企业运作有隔膜了呢？本来销售额1亿元的公司，是个小公司。这样的公司处于由销售制约公司发展的阶段。销售上去了，公司的业绩就上去了。在这样的小公司，老板通常是盯得很紧的。我去跟他董事长聊了，我说老板最大的问题就是你进钱的路太容易，你没把这个企业当一回事，老板不把一个企业当做他的命，你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢？

老板不把企业当作命，老板与企业运作有了隔膜，由此就会形成一种很糟糕的文化。老板对企业运作的了解，满足于听高管的汇报，久而久之就会出现拉帮结派吃回扣这样的局面。

董事长和CEO在听了我的意见后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户也很积极的配合。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。

黄明太阳能的黄鸣董事长听过我的课。他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了同类的问题。他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵抗。当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说，“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1000多人的离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70%的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。

或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施。现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是一系列错觉造成的。

错觉一：企业靠营销吃饭。生产只是需要投入，营销却是把钱往家里拿。营销团队掌控着企业的生命线。其实，这是个严重的错觉。狐假虎威。营销是企业整体营销，任何一个分销商或代理商，他们都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。

错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物，人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。

错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，从来就没有进入公司老板的视野。虽然公司初创时，他们熟悉每一个精干的一线销售人员，但是公司有了规模以后，特别是引进了职业化团队以后，公司老板与一线营销人员之间的联络就此中断。公司销售团队中主管以上的干部都是营销总监提拔的亲近之人，但是大量的一线人员，却是与公司为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉。他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。

这一系列的错觉当年也曾经捕获了史玉柱。巨人大厦资金链断裂的关键一环，就是应收帐款太多，销售人员不仅不去积极回收资金，反而将回收的部分资金转入自己的口袋。对此，史玉柱早有发现，可是一直没有下决心采取措施。史玉柱痛定思痛，重新出山时，坚决彻底割断了营销团队与现金的联系，总公司与代理商直接签订协议，现金在两个法人机构之间来往。脑白金、脑黄金、黄金搭档以及征途游戏，全都是直接跟分销商或代理商直接来往。代理商和分销商也愿意接受这种方式。人情固然有一定作用，跟法人企业打交道才是他们生命线的保证。

这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的就是，不要被伪装成危机的机会吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要坚定不移地走进客户和一线员工的心智，企业就有绝地反击的机会。公司领导坚定不移地走进客户和员工的心智，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都能够有足够的承当，为公司的运作效益负责。

原始出处：《答案永远在现场》