2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心。由此，标志着联想集团国际化战略迈出实质的第一步。而在联想集团之前的1998年，中国家电行业的第一品牌——海尔集团也开始了其全面国际化战略的实施步骤。本文将就联想和海尔两大集团实施国际化战略的背景、模式和国际化的风险进行比较研究，为我国企业实施国际化战略进行有益的探索。

国际化背景：联想的多元化失败VS海尔的市场突围

联想从1984年11月起，由11个完全不懂经营管理的科技人员，依靠中科院计算机所20万元的投资起家。经过20年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，并且产品连续多年在亚洲市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场上达到35%的市场占有率。

但是随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年联想集团的市场增长率一直不太理想。尤其是自2001年4月，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗后，杨元庆所描述的“服务的联想、技术的联想和国际化的联想”并未如期展现在人们面前，而且从2001年到2004年的3年时间里，联想的市场业绩并没有按照杨元庆接手之初的设想发展。联想的一位员工在经历了今年3月中旬的联想裁员后曾撰文写道：“我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。……。联想四面出击，却伤痕累累。”可见联想集团从2001年开始实施的多元化战略以失败收关。面对员工的困惑、股东和投资者的质疑以及各种各样的问责，杨元庆不得不放下不服输的个性，承认3年来的联想多元化战略失误。这才有了年初的联想宣布全面收缩战线，重新回归PC业务之举。

没有了多元化的联想，要想使投资者满意，让股东们释然，就必须拿出实实在在的业绩给他们一个“交代”。然而国内PC市场蛋糕再大也有局限，联想的成长出现了“天花板”现象。因此，只有走国际化的道路，才是联想未来的方向。

20年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元，濒临倒闭的集体小厂，只有一个型号电冰箱产品。然而在张瑞敏带领职工用铁锤将不合格冰箱砸烂后，经过20年的发展，如今的海尔在国内是无人不知、无人不晓，发展成为一个包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的家电企业集团。

然而家电行业作为中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，近年来出现了诸多问题，最为典型的就是价格战。在国内家电市场上，“自杀性”的价格战从年初打到年尾，洋货国货，降声一片。这主要是因为国内家电行业产能过剩，大部分国内企业往往只能通过简单的价格战来争夺有限的国内市场份额。而一些有远见的企业家则已将目光瞄向了国际市场，开始实施跨国经营的国际化战略。尤其是在我国加入WTO后，随着对我国各行业保护期的结束和各项承诺的落实，现在已基本呈现出“国内市场国际化，国际市场国内化”的局面。因此对中国企业来讲，国际化是一个必然的选择。海尔集团就是在这样一种背景下，毅然挑起了国际化的大旗，在家电企业中率先向国际市场进军。

国际化模式：联想的“TOP＋国际并购”VS海尔的“本地化”

其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。这才有了后来联想搭乘奥运“TOP”这趟国际化快车的重大事件发生。

2004年3月26日，国际奥委会在北京宣布，联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)，它是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、威士国际组织10家公司站在了同一个高度上。由于奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。可以说成为TOP是企业国际化的一趟快速列车。联想正是在这种思想的指导下，抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机，成功挤身于奥运会顶级赞助商之列。相信联想此举能为其国际化进程添加一剂助推剂。

虽然作为奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，但这要求企业必须拥有足够广泛的营销网络，才能很好地利用顶级赞助商的权利，否则就是一种资源浪费，仅仅获得很少的短期效益甚至可能血本无归，如在1996年亚特兰大奥运会上，花费了60万美元“入场费”的伊利、昂立一号、天磁磁化杯三家中国企业一样。而联想集团仅仅依靠现有的7家海外分公司，显然没有足够的力量在全球200多个国家进行营销活动，无法满足联想国际化的需要。如果选择自己建立一个全新的全球营销网络，联想既无这方面的人才储备，同样也需要耗费大量的资金和时间。即使建立起来了，而随着2008年北京奥运会的临近，也不可能在短期内取得良好的业绩。因此，走国际并购的道路，不失为联想建立全球营销网络的捷径。因此，面对IBM递送的“秋波”，联想集团经过全方位的论证和艰苦的谈判，终于达成了收购IBM全球PC业务的协议。自此，联想集团终于在成为TOP后，迈出了国际化的实质性步伐。所以联想的国际化模式可以归纳为：“TOP＋国际并购”。