长大，是个结果。是成长的力量压倒了衰退的力量的结果。同时，也是个过程，这种新旧力量的较量过程从来就没有停止过，直到某方面的力量强大到足以把对方吞噬或者摧毁。而我们常见的是成长中的企业的新生力量被原有的保守力量击败甚至“改造”。

案例一

实达集团曾经希望通过与麦肯锡的合作来实现营销系统的高效运转，为此他们支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。

然而，出乎实达和麦肯锡意料，咨询方案执行起来困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，但这与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

实达也发现，管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。

5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。

实达一位高层人士向透露，该咨询方案甚至并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。

案例二

东北华联一度成为吉林省国企股份制改革的先行者，上市后刚一年便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元，集商业、实业、房地产于一体的综合性企业集团。

但不幸的是，新上马的项目无一成功，在随后的一两年时间内，公司损失近两亿元，资金被挥霍一空。

1994年，上海万通入主东北华联，公司开始收缩战线，突出主业，关停一批亏损企业。还从台湾请来专门管理人才，对企业实行新的管理方式。

管理模式是有了，然而在实际管理中却并未把它认真当回事。第一大股东出任的董事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真实施的，只有遇到什么急事，董事长才坐飞机过来处理一下。

结果可想而知，新管理变成了新的形式主义，一些人为了达到个人目的合伙编造情况欺骗远在外地的董事长，继续造成决策的不切实际，企业的局面继续越来越糟。

由此可以看出，企业虽然有了管理改革的念头和愿望，但如果没有聚集起能够克服旧势力的当量，弄得不好会前功尽弃，其结局倒有点类似下面摘录的一段寓言：

把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉。实验人员装了一个自动装置，若是有猴子要去拿香蕉，就会有水喷向笼子。

第一轮次，首先有只猴子想去拿香蕉，水喷出来把每只猴子都淋湿了。每只猴子都尝试一遍，发现都是如此。于是猴子们达到共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来！

第二轮次，把其中一只猴子换掉，换一只新猴子甲。甲猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其它四只老猴子打了一顿。因为其它四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。这只新猴子尝试了几次，被打得满头包。

第三轮次，再把一只老猴子换成新猴子乙。乙猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其它四只猴子打了一顿，其中甲猴子打得特别用力。乙猴子试了几次，被打得很惨，只好作罢。

第四轮次，所有的旧猴子都换成新猴子了。大家都不敢去动那串香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉就会被打。

“经验”是企业发展中最宝贵也最危险的“库存”，对此，管理者日常最该做也最难做的就是平衡新旧力量的对抗。