——总经理的启蒙书（理查·S·史罗马）
最高管理着属于勇者——属于那些技能卓越、敢承诺、而迈向成功的人们；属于那些了解“基础”的重要性，并因而激励自己的人们。如同每位成功的经理所知，“世界上并没有用来鼓励工作努力的赏酬；所有的赏酬，都只是被用以酬答工作成果的。”
如果你梦想成为总经理，就请立即开始以总经理的方式去工作吧。要说服别人赏识你的能力，最有效的办法就是表演给他们看。如果你学会一些基本通则并照着做的话，这并不是高不可攀的。史罗马先生在本书内，清楚地描述了七十条原则，并阐明了如何达成之方法；如果一位“准总经理”想达到成果卓著、足证擎合高阶层工作之需——如果他想做一位“成功的总经理”而不只是一位具有潜力的“未来的总经理”——的话，他必须恪尊这些规则。作者提出了许多坚确可靠、毫不荒谬的忠告：
避免因人际关系而惑乱了管理行为。（怜悯与同情，实在太容易了）。
善用你的时间。（时间是你最重要的资产）。
充分授权下去——同时，避免跌入某些“陷阱”。
果敢地处理员工的“失败”——与“平庸”。
寻找出确可信赖、敢于承诺的罕见人才，并赋予应有的良好环境；
取得真正能告诉你所有应知事务的财务报告；
果决。（它的确有些冒险——但即使不成熟或不必要的决策，也胜于胎死腹中的策略。）
今日企业中，似乎大多数的经理经常觉得，他们必须深怀愧疚地从事他们所以支薪的工作——领导。但是，领袖的天职，就是领导；“无谬管理”这本书，就是要告诉这些人如何领导。
１、欢迎加入总经理俱乐部
一个“现代的”经理，在一个街坊书店“企业用书”书柜茜浏览着，他可能会抽出我这本书，然后在翻阅了几页之后，惊叹着维和会有这种无情的人，有此胆量写这种高层管理的书。
毕竟，哪一种经营者会写出类似“怜悯与同情，是在太容易了”的这总想法呢？还有一些人，他们认为：“你必须变得无情，以驳斥像‘他虽然无法达成目标，但他的确已经尽了力了。’这种似是而非的声音”；因为，在企业的领域里，确定不移的事实是：世界上并没有用来鼓励工作努力的赏酬；所有的赏酬，都只是被用以酬答工作成果的。对这种论调，你又能有什么评论呢？
我们这位浏览者，可能会辩说：“这种思想已经随着50年代之结束而早已成为过去了！”但是很不幸的是，他错了。因为在这本书中的每个字、每句格言，都是根据于发生在现代企业组织之男女身上的、最真实的管理形态中的一部分。
但是，与这种管理形态同样重要的是，对领导倨傲色的了解与尊敬。今日企业中，似乎大多数的经理常觉得，他们必须深怀愧疚地从事他们所以支薪的工作——领导。
有效的管理——也就是，能增加企业所投入资本之持续价值的管理——相等于“开导性的管理”。领导者所要做的只是“领导”——也就是说，他必须符合一组基本的学说和规则，恒久而果决地“做事”。
领导，并非如想象中的那么困难。除了很少数的人以外，人们常“希望”有人来领导他们。事实上，每个人都需要一个领袖。当然，人们常有渴望自由的意志表现，但这种表现只有当他“事事都如意”的时候才会出现；如果在地平线上出现几朵暴风雨的红橙云彩，这是大多数的人们就开始急着寻找其领袖——就是能够告诉他们应该做什么、怎么作、与何时做，以躲过难关的那个人。
这就是大多数人所以无法了解领导之本质的原因——也因此，当他们在读到本书所说的“要怜悯与同情，是在太容易了”的语句时，他们会觉得，这种哲学已经跟不上时代，有许多自诩的领导者，正试图以对人类需求之了解与感激，来取代人际关系之陷阱，而产生了更危险的陷阱。
作为一个经理，你所能给予你的部属最终要的东西是什么呢？其中之一，当然是一个诚正、开放，而能使他们获得成长的环境。“此种成长的环境，当然必须有对人们成功之了解与赞赏；但同时更须有对其错失和缺点之率真而坦诚的评核”。太多的经理，当他们面对这句格言后半段的情况时，就百般顾忌了；他们实在无法坦然地走到部属面前，直接了当地告诉他说他做错了，所以他们就开始替部属的失败寻找各种“解释”或“理由”。的确，要怜悯与同情，是在太容易了；但是要坦诚公正地评核就太难了。
你必须给你部属地另一个东西是：一个强大地公司，使他们能在那里面发展，并寻求长期地成功。如果当你无法果敢地面对部属地失败时，以“放大眼光”作藉口，替自己找个台阶下。这毋宁是一件美妙地事；但是如此以后，你对你组织内地其他人怎么办？而在你关门闭窗，卷起铺盖，而使你的部属们也因而丢掉工作以前，你又能忍受他们多少次的失败？
而且，对那位犯了重大失败而你又没有适当处置的人，又如何呢？由于你并没有公正评核以使他或力求挽回或另谋它就，你是否就算是照顾到他的最大利益呢？你对他——甚至对你自己——是否够诚实呢？
从而，这种诚实乃是将人类之平等要义浓熬而成的精髓，但我恐怕有许多经理，将对此种诚实而感到不自在。其结果乃造成今日企业中，他们转而依赖于管理的形式与陷阱，而不依存于良好管理的实质。
良好的管理，即有效的管理，意指你必须随时准备告诉人们应该做什么和如何做，但必须费心地避免拘泥于“如何做”的指示。否则，你将掉入其陷阱，部属的所有工作都将变成你的工作。你显然无法授权下去，你已经将你自己从总经理的地位降级成为“职员”了。
