8大最佳管理实践
这些管理实践，既是企业不断开拓创新的见证,也是企业发展壮大、增强竞争力和国际化必经的里程.
每一年，在中国这片热土上都有管理实践在崛起。这些管理实践，既是企业不断开拓创新的见证，也是企业发展壮大、增强竞争力和国际化必经的里程。2005 年，照样是新的管理实践风起云涌的年份，那么，在这些管理实践中，有哪些对企业产生过重大影响？有哪些对经理人的管理理念和管理实践产生过重大影响？
《经理人》杂志经过仔细遴选，评出了8项2005年在企业界引起过较大反响的管理实践。它们是：跨国并购、战略退出、战略联盟、开辟蓝海、敏捷供应链、打造领导力、知识管理、标杆管理。
1 最佳管理实践：跨国并购
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★★☆
代表企业：联想集团、南汽集团
从联想并购IBM PC业务、海尔竞购美泰、中海油竞购尤尼科、南汽并购罗孚汽车公司、中海集团竞购加拿大太平洋航运公司、中油国际收购哈萨克斯坦石油公司、华为竞购英国老牌电信设备商马可尼，到中国移动竞标乌兹别克斯坦电信49%的股份……一系列的中国企业跨国并购行为，似乎给人们一种信息：中国企业进入了跨国并购时代。 “跨国并购”，也成为本年度中国优秀企业最重要的管理实践。
● 典型案例
2004年12月，联想集团以支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票的代价，接受了IBM PC的全部业务，以及IBM PC所带来的5亿美元净负债。同时，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权。这次收购行为，是中国IT行业在海外最大的一笔投资。
北京时间2005年5月1日下午，联想正式宣布完成此次收购。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为仅次于DELL、HP的全球第三大PC制造商。 ● 价值述评
跨国并购正成为越来越多的优秀中国企业谋求扩张机会的重要战略。中国企业要寻求更广阔的市场、更多的资源、更高的运作效率和更优良的战略资产，跨国并购或许是最快捷的途径。因为通过并购接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络，获得相应的市场份额；通过跨国并购，可以使中国企业迅速取得核心技术；跨国并购还有利于中国企业争夺全球资源。
可以说，2005年是中国企业跨国并购的“分水岭”—— 并购规模迅速扩大，并购目的更加复杂，并购过程和融资安排也更趋专业和透明。尽管有些企业的跨国并购大获成功，但从普遍意义上来说，存在的挑战也不容置疑，这包括：大宗交易需通过政府审批；目标国存在的潜在政治敏感性；并购后的整合能力缺乏；企业管理水平和管理经验明显不足，缺乏可持续的国际核心竞争力；保护及提升并购后品牌价值的能力缺乏，等等。
从未来趋势看，自然资源行业、汽车制造业、运输及物流业、电信业、制造业将会掀起一股海外收购热潮。
2 最佳管理实践：战略退出
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★☆☆
代表企业：西门子、爱立信、奥克斯
当一个企业原本定义的竞争优势产业已经不能成其优势，甚至成为其包袱的时候，不管是国内还是国外，伴随着企业业务重组的盛行，企业内部的业务出售也日渐频繁。但战略退出并不是一蹴而就的，也不是简单卖了了事，对于是否应该退出、如何退出及何时退出等问题，许多企业并不能真正地解决。退出，也是需要艺术的！
● 典型案例 德国西门子手机在国际手机市场曾有良好声誉。但是，由于连续在发展政策、造型设计、软件开发上失误，严重影响了该企业在国际手机市场的地位，西门子成为全球手机十强中唯一呈亏损状态的生产厂商。
2005年6月，明基无需支付任何现金便获得了整个西门子手机业务，一举成为全球第四大手机品牌，还完全获得了西门子在手机领域拥有的1000多项专利。相反，西门子却为此次出售支付了价值2.5亿欧元的现金和技术服务。
从表面看，西门子做了一些“牺牲”，可事实上，它摆脱了一个长期困扰自己却无法依靠自身解决问题的事业，而能专注于它更擅长的领域。另外，通过这次出售，西门子为其手机业务找到了长期的合作伙伴，同时保障了手机业务部员工、客户和供应商的利益。
如果不看未来发展风险和不可预测因素，无论是西门子还是明基，都通过此项收购获得了他们最渴望得到的东西。明基为自己成为主流品牌进入主流市场至少赢得了七八年的时间，西门子甩掉了“包袱”，专注于“价值”更大的领域。
● 价值述评
事实上，对中国企业而言，由于前几年“过热经济”下盲目多元化投资种下的恶果，做空调的造汽车，生产饮料的卖服装，投机而入，失利而去，众多企业面临 “战略退出”的问题。可是，做出退出一个领域的决定往往要比进入一个领域更难，许多企业由于沉溺于小利而缺乏撤出的勇气，最终使自己在困境中越陷越深。所以说，在应该做出退出战略的时候，敢退者才是真英雄！从不赚钱甚至亏损的业务生产上适时脱身，把解放出来的资源用于加强自己的优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使产品和售后服务更加完美，有利于企业在将来的竞争中抢占有利位置。
