中国企业在经历过20多年的发展，当今天发展到一定规模后遇到了前所未有的文化、战略及新消费需求的困境。“我们最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈”。杨元庆这样对《环球企业家》记者如实说，是的中国的大多数企业又必须回到生存及发展的最初出发点。

今天中国众多企业的文化远离最初的人性的梳理、激发和择人任势（偏离了最初人才是企业最大资源）；企业的战略远离了消费者的价值需求（偏离了最初顾客是上帝的口号）；团队的目标导向失去了单一透明及统一的标准，没有明确的价值观（偏离了最初按劳分配，企业是家的理念）；强势的企业家带来了企业整体执行力的下降（偏离了最初的群策方能群力）；企业的基础责权利和规则的建设处于薄弱地带（偏离了最初的产权与经营权分离及企业法律法规建设）；问题发现及解决者却不是责任发起者（偏离了最初的谁解决问题谁有话语权）等等。现在我们的企业所需要的是人性的回归；是战略以顾客为出发点和落脚点；是基础的标准、流程、制度的建设；是锁定顾客价值及把握消费趋势；是责权利的明晰和到位等等，诸多企业又将面临着未来发展新方向标。

一、企业家造就了企业的成功，同时也阻碍企业向更高层次发展

企业家是企业发展的第一推动力，是企业文化缔造者，如戴尔造就了戴尔电脑，松下幸之助开创了松下帝国。然而当企业发展到一定程度，由于受到小农意识的影响（中国市场经济10多年，国外市场经济已有几百年了）中国诸多企业家在战略眼光、国际视野、管理把控业等方面已赶不上企业规模发展和新市场下所要求的更高层次需求的时候，此时的企业家又成了企业发展的第一阻碍力。由于受到经验误区和惯性思维的影响，诸多中国企业家容易犯以下几方面问题。

1、 凡事亲力亲为——埋没下属责任心和能力

诸多企业老总喜欢凡事亲力亲为，不相信下属的责任心和能力能把事情做好。正是因为企业家的亲力亲为把下属的责任心和能力埋没了，众所周知责权利三者对等关系，由于权力在缩小，责任和风险就会下降，下属的抗风险能力和主动性势必会减弱，这时许多下属学会了责任上移而推卸责任影响工作效率。而企业老总们琐事缠身而没办法把主要精力和时间放在做好关系企业生存和发展的企业文化及战略上，这样就会导致其自身及整个团队价值下降，本来是狮子领导一群幼狮结果变成弱狮子领导一群绵羊。这也是许多老总们抱怨企业内部没人才的原因，因为是你让他们变成了绵羊。

这就要求企业家要充分授权，让下属责权利三者对等，用好分责、分权的同时，实施分利。只有让下属成长起来，由幼狮变成森林之王，团队才能够攻必克、战必胜。否则你将会陷入幼狮变绵羊的困境。

2、 凡事一竿到底——越权管理

很多国内老总们喜欢凡事一竿到底，这样对于处理事情来说的确有效，但事物发展有其内在的必然规律，今天你破坏了组织的规则，明天你将数十倍的偿还。越权管理带来下属很难管理其团队，带来了责任心的丧失，带来了员工定位的偏离。

一竿到底的越权管理会弱化组织的能力，导致市场责任发起者不是问题解决者，人浮于事、明哲保身，团队的效力、效率和效益将会逐步丧失。

企业案例：1.企业背景：行业：家电行业；　员工数量：3000多名员工；

公司所在地：广东　 年销售额：5个亿　职能部门：11个部门

2.具体表现：这家企业规模属于中等企业，职能部门11个，老总精明能干且能力很强、自以为是的那种，喜欢到处指挥（不是检查），遇到问题不经过与部门商讨研究就按自己经验去整改。

3.不良反应：各部门负责人认为老总在下属面前不给自己的情面，给自己在权威和管理上带来很多障碍，虽然有时也解决些问题，但由于受到专业及不了解情况的乱指挥导致错误更多，如只听一线员工一面之词，员工表达不准确导致信息传达有误等等。致使部门经理没有激情，团队把控更加困难，效力、效率、效益出现了严重下降。

3、 凭个人喜好评判——缺乏标准

国内很多老总们喜欢在不同场合对不同级别的员工进行现场评论，由于不了解真实的背景经常会出现胡夸乱批，导致主管没有方向，员工更是失去平衡。今天心情好看到一点闪光点就树立榜样，明天才发现其腐败严重再撤下，这样团队的考核比较模糊，生存和发展全凭老总一时喜好。团队将丧失前进的目标和动力。

4、 一手掌控——出现部门弱政府状态

在组织规划上，诸多国内老总们喜欢一手掌控，笔者接触一家年销售额在50亿规模的企业，其老总一个人直接把控40多部门，美其名曰“扁平化”。结果导致各部门相互推诿流程混乱，效率低下。计划、生产、供应、品牌、销售、广告等流程严重脱节。GE公司就曾提出：必须能一手掌控，否则组织就要拆分。

企业案例：1.企业背景：行业：快速消费品；　 员工数量：12000多名员工；

公司所在地：广东　 年销售额：8多个亿　 职能部门：18个