企业如何从活动中获得优势？大部分的策略会从产业与企业之间的关系，或者成本与价格的关系来考虑，但是美国营销战略专家迈克尔·波特教授对其竞争理论做了最新概括，他在最近出版的《日本还有竞争力吗？》一书中从营运效益与策略竞争的关系的角度来分析，颇有见地。如何解释目前日本企业一方面在外观上有竞争力，而另一方面是低利润、有竞争力的行业限制和无法保持的竞争优势？答案就在于对竞争方法的重要区分。
波特将竞争分为营运竞争和策略竞争，营运竞争是指你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。改善营运效益的做法有全面品质管制，时基竞争、即时系统、标杆行销、改造流程、虚拟企业组织，学习型组织、变革管理等。80年代的日本公司在生产技术上超越其他国家，他们的产品有较高的品质和较低的价格，日本人就是利用这种优势将产品行销到全球。而策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。
营运效益竞争会导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采取低价策略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。而策略竞争发展出别具特色的产品，使你和其他产品有所区别，创造出独特的价值，消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。当然营运效益与策略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，进行优良操作，但是光追求生产效率是不够的。策略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。可以说，发展策略竞争势在必行。
营运效率层面的竞争
不断的对企业进行改进不能算策略，大多数竞争者提供了相同的产品类别、特色、服务和采用了相同的分销渠道，根本没有独特的竞争定位。就拿日本的半导体行业来说，日本的制造业自80年代以来连续七年占据全球领先地位，前十位中的六位都来自日本。日本电气公司、东芝和日立占据前三位的位置，到1992年，Intel公司成为世界领先者，到1993年，日本公司不再占据最大的份额，到了1998年，仅只四家日本公司排在前十位之列，而前三位中只有一家，日本公司如此经营的结果不仅失去了市场份额而且还导致了利润率的大幅下降。究其原因就在于日本的制造商们将所有的希望都寄托于单一的营运效率竞争上，所有的日本半导体企业都提供全线的产品，从晶体管到微处理器无所不有，但美国的半导体制造商对自己不该做什么有着更清醒的认识，比如在1995年，除德克萨斯仪器以外所有的公司已经从内存芯片行业退出。美国的公司更强调细分自己的顾客群，在80年代中期，德克萨斯仪器成为最大的半导体制造商，经营广泛甚至包括军事用途方面的设备；但今天它只专注于移动电话市场，将移动PC分割给了宏基，内存芯片分割给了MICRON公司。西方的许多公司根本就不生产半导体，他们采购那些自己亲自设计给制造商们的芯片产品。
相反，日本的半导体制造商没有明显的策略，他们提供全线产品和服务所有的顾客，都采用相同的垂直整合行业模式，都从事内部的研究开发工作，只运行他们自己的自动化生产设施和依靠内部员工来执行营销、销售和顾客服务活动。强调减少制造成本，公司都大量投资于最新的装备设施来生产相同的产品，这也逐渐导致了行业生产能力的过剩。
当日本的半导体制造商在营运效率上具有优势时，能够通过均衡策略来获得市场份额；可是今天运营优势的大大缺乏，行业的结构已经被破坏，很多其它的亚洲制造商已经模仿了他们的运营实践，这样每个公司提供同样的产品，最严重的后果就是导致竞争合流，大家都朝同样的方向竞争，最后提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，不断进行价格战，毫无利润可言，最后通盘皆输。
策略层面的竞争
营运竞争与策略竞争都是很重要的；一家公司所有的人力资源都投入在营运之中，营运竞争是非常安全的，你可以评估生产流程的改进、监控营运水准，大家都知道该如何做，也都知道如何观察对手等；而策略竞争，必须要考虑到定位问题，如果企业真的有策略的话，那么在同业中是独一无二的，它将“没有任何竞争者！”。策略就是对你所想达成的目标设定限制，企业可以先决定要做大的、中的还是小的产品。如果决定要做小的产品市场，再依此去调整自己的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等，为的是满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客；如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。
以戴尔电脑公司为例，戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。在市场动向上，充分掌握了优势。在个人电脑早期的年代，消费者其实需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在这些资源需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接通过网际网路下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。而当时的康柏，其实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家电脑公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。也许有人认为他们的失败源于营运整合问题；但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上却较有组织、有效率。
