解决中国市场的根本问题在于如何保持营销创新与超越竞争——广东格兰仕集团有限公司首席执行官 梁昭贤
编者按：格兰仕是中国家电制造产业的一面旗帜，这不仅表现在企业高速发展的外涎上，更为重要的是其内部所凸现出的一种反思、思考、学习的企业内涵和文化。熟悉格兰仕的人都知道，格兰仕少帅梁昭贤先生是一个倡导“变革创新”的先锋，更是一个“罗丹式”的思想者。从他提出的“分裂繁殖”、“推进式管理”、“牵引式营销”、“台阶论和平台论”…从中可窥视出格兰仕内部浓厚的“思考文化”。美国著名思想家爱默生说过，人类最艰巨的使命是思考。诚然，中国企业要思考的问题实在太多了。在2003年7月30日南京举行的“格兰仕中国市场高层研讨会”上，格兰仕CEO梁昭贤先生对中国市场营销新时期提出了新的“十大认识”，这给我们中国企业一个很好的思考机会和议题。
世界经济一体化，国内竞争国际化，中国优秀企业与跨国公司同台竞技，竞争激烈，但由于中国企业进入市场经济较晚，基础差，底子薄，与跨公巨头相比，还有很大差距。中国的家电产业通过这十年的高度市场化竞争，当前已经进一个全新的发展时期，如何重新认识和理解目前市场的深层次的矛盾和问题，有利于中国家电企业继续保持一种强大的竞争优势。
从经济学的角度看，市场的基本矛盾是由于供求关系不平衡所引发的。新时期的中国市场呈现出如下两个典型的特点：一是生产能力和营销能力的失衡问题。也就是说，当下中国家电产业的生产能力显得过剩，而营销能力则出现不足，形象地说，就是制造“分母”大，营销“分子”小，所以说利润“分值”低。二是如何摆脱竞争和超越竞争问题。中国所有的企业，都要从一个新的高度去认识和思考竞争问题，如何才能摆脱竞争并超越竞争，走在竞争的前面。企业不能天天疲于奔命，被各种市场问题搞得焦头烂额，天天要当消防员，天天处于一种“救火”状态。
格兰仕同样也被这两个问题所困扰，为此，我们提出格兰仕新十年的目标是“从优秀到卓越”，真正的目的就是要使企业保持一种强大的、可持续发展的优势。卓越是优秀的n次方，卓越是全方位的优秀。企业要持续发展，不仅要上上下下形成共识和互动，多听、多看、多走、多想，更重要的是要多思考。在传统的家电产业，要真正更上一个新台阶，我们要真正找到新思路、新观念和新思维。
第一，关于如何超越自我的认识。
要超越自我，首先要全面认识自我，最重要的是不能低估自己，更不能看低自己。一个作战团队，能不能把潜能发挥出来，突破自我，关键在于每个人能不能都超越自我。作为一个经营者，大方向要把握，小事情也要考虑。企业需要发展，个人也要发展。每一位优秀的经营者和管理者都要明白，小企业做产品，大企业做文化，要从管事到管人，必须有一个新的追求。
要做到超越自我，还要从一些“小细节”、“小问题”中悟出一些大道理和大智慧。成功始于细节，发现蕴于细节，创新源于细节。无论是工业品牌，还是商业资本，如果不注意某些重要环节的空白、冷门或薄弱点，就算怎样努力，也不会有大的突破；如果我们能抓住空白点、薄弱点，以小事为突破口，改变思维定势，我们就会步入一个全新的境界。就像我们登南京中山陵时，从下往上看没有平台，全是一个个台阶；但从上往下看，没有台阶，全是一个个平台，这就“台阶论”和“平台论”的内涵。
王麻子剪刀之所以成为我国著名的老品牌，是王犟年青时在一家剪刀作坊当学徒被滚烫的鸡汤烫得满脸大水泡，成了王麻子。但当王犟从鸡血里捞出剪刀擦干后发现，这把剪刀格外锋利，后来他从中总结出一个秘方：把打好的剪刀放在动物血里会使其更加锋利无比。从此以后，他打造的剪刀越来越畅销，名气也越来越大，人们送给他的绰号“王麻子剪刀”也就越来越响了。王犟就是从偶然中发现必然，抓住小问题不放，抓住细节不放，从而抓出了大名堂。又如大家往往普遍认为中心城市的市场非常重要，但常常会忽视了二三级市场的开发和拓展，从而使市场结构不协调发展。从现在的竞争格局看，中心城市与二、三级市场的销售比例应为“三七开”，这才算正常。否则，我们又走进一个思维定势的怪圈，难以从方法上、思维上突破自已，超越自己。
第二，关于管理问题的认识。
什么是管理？从汉字的字面意思看，“管”就是“竹板”下的“官”，就是要承担责任的执行官，执行得好“坐轿子”，执行不好“打板子”；“理”在古汉语中是树木的“纹路”，用现在话说，就是要理清思路。那么，我们的定位是总经理、CEO，怎样管理？我理解为：哲学决定经济学，经济学又决定逻辑学，而逻辑学则决定管理学，管理学是最低层的学科，如果看那些跨国公司CEO 的讲话，有很多前后矛盾的地方，因为管理有相当的主观性。搞管理，就是要解决矛盾，所有经济活动需要人去支配；搞管理，刚开始要凭你的主观意念去判断对与错，最后结果还是要靠实践证明。
管理来自于实践，虽然是最简单，但也是最难搞的。哲学是高层次的科学，马克思主义对哲学的理解已经相当精辟，这么多年过去了，有没有人去否定它呢？所以哲学变化得很慢，但管理理论的生命周期却越来越短。现在用再先进的管理理论套在我们身上，也不能完全解决问题，无论是戴明的质量理论，还是杜拉克的企业管理理论，都有许多不适应的东西，关键是我们如何消化好。以前管用的方式方法，不一定能适用现在的形势，我们就要总结提炼出精华，把一些不实用的东西淘汰掉。
