在20世纪90年代末以前，中国的渠道业态基本上是由N级批发商和最终零售商组成的。那时，最终零售业态也相对比较简单，以经销商和传统百货商场为主。整个中国市场的经济状态从90年代中期由卖方市场转变为买方市场，市场经济刚刚起步，所以，当时的市场竞争状况并不十分激烈。而经销商基本上为单户经营，商场也只是单个商场自主经营。因此，即使某个终端出现问题倒闭掉了，对供货商的影响也并不很大，因为单店的销量毕竟是有限的。时间进入到了上个世纪末期时，随着市场经济竞争日趋激烈，在市场细分的作用下，渠道也出现了新的细分市场和重新定位。于是，新型的渠道形态开始不断的出现，并且出现了连锁经营的经营模式。这些新型业态依靠其全新的经营模式打破了原有的市场竞争秩序，强烈冲击着传统业态，渠道的竞争格局出现了剧烈的变化。电器连锁和建材连锁超市等新型业态渠道商开始涌现。新型业态的出现，迅速改变着人们以往的消费习惯和消费模式，得到越来越多主流消费者的强烈认同，同时，它给供应商和代理商也带来了新的问题：我们该如何有效管理这些新型卖场呢？我认为，在终端管理工作中，我们不能只重结果，不管过程。因为有了过程控制，不一定都会有良好的结果，但如果过程管理都没做好，更谈何结果？所以，我们还要从基础工作开始做起，运用精细化营销理念、集约化经营方式，真正做到决胜在终端。

其实，对终端的管理工作已经包含了部分资产安全管理的内容，但鉴于资产安全的重要性，特把该项单独拎出来，另作讨论。

下面是对于终端管理工作中的一点点个人看法，诚与大家进行交流和探讨：

一、 加强硬终端的建设，提升终端的销售力和“亩产量”；

A公司是浴霸行业的缔造者和领航者，无论从研发、生产管理还是营销能力上，相对同行企业都有着较大的优势，连续三年获得“全国市场同类产品销量第一名”的荣誉，又获得“中国市场销量第一”、“2004年度厨卫业最佳人性化设计奖（花仙子系列）”等等无数的奖项。这一切都证明，A企业是行业内当之无愧的老大！当我们走进终端看到：我们的展柜在一个一般的位置（有的需要询问可能才能找到），展柜的面积跟竞品大小一样，展柜形象完全相同（因为是终端统一制作），再加上样机出样比较混乱等等状况，我想每一个A企业的人看到这些状况都会感到无地自容！你说你是浴霸行业老大，谁会相信？做老大就要有老大的气派，有老大的形象。我们都知道，终端的资源是非常稀缺的。因此，我们必须与终端保持良好的沟通，通过谈判去尽力争取最好的展示位置、最大的展示面积，并制作最好的展柜形象，进行科学的样机出样，抢夺终端内部高性价比的宣传资源等等，让消费者从每个细节上都能深切的感受到：A品牌不愧是行业内的第一品牌！如果经过前期沟通，业务员自己无法解决的终端问题，就第一时间上报销售经理，销售经理若也无法自行解决，就立刻上报分支机构经理，甚至总部KA部门，我想如果做到这样，九成以上的问题都能解决，即使不能解决，作为基层人员也没有责任，并且问心无愧，因为，我们确实尽力了（与终端谈判时，平时积累的人脉关系、基本的谈判技巧和相关的数据例证资料等都是必需的，我们可以从单位面积产值、品牌影响力、与终端自己的定位相关联等方面入手进行说服工作）！当然，完全做到这些，我认为，这只是我们终端管理工作的第一步。

二、 加强软终端建设——导购的培训与激励

一个真正有竞争力的企业，我认为层级之间的关系是这样的：总部是为营销分支机构服务的，营销分支机构是为业务人员服务的，业务人员是为终端导购服务的，而导购人员则是为消费者服务的。我们销售行为的实现，资金的回收，利润的来源等都是通过导购对消费者的讲解和沟通来完成的，他们是我们企业的“神经末梢”，对现有的市场状况最了解、最清楚。因此，正如有人所说，我们应该把导购看作是自己的亲人！作为最前线的战士，导购是我们的企业形象、品牌形象、产品知识和售前服务等方面的第一个传播者，是消费者感受最深刻的厂家代表，同时也是面对面阻击竞品的英勇战士。所以，对导购的重视程度直接关系到企业的未来发展。对导购的管理主要包括导购培训和激励机制。对导购培训的内容我认为主要有：企业历史、企业文化、产品知识、安装知识、销售技巧和常见问题的解答等几个方面。培训形式则多种多样：1、请培训师统一组织导购进行封闭式培训；2、组织观看培训光盘；3、定期组织导购进行互相沟通，交流经验和心得，以达到互相弥补，共同提高的目的；4、到终端与导购进行现场交流，发现问题进行有针对性的现场指导。以上方法可以综合使用，会达到良好的效果。给了导购精良的武器，更重要的就是建立一套奖罚分明的导购激励机制，包括导购的招聘、录用、提升、解聘、奖惩等，并在个人职业规划上给予发展的机会，自由竞争、优胜劣汰，使我们拥有一支骁勇善战的虎狼导购之师。这样，软、硬终端建设都加强了，奥普的钢铁型终端就有了坚实的基础。

三、 重视终端生动化工作；