城区是商业银行金融业务发展的重中之重，因而也是金融同业竞争的重点和焦点。近几年来，我行城区金融业务市场份额呈现连续走低之势，关键在于其竞争与发展的众多细胞体——营业网点的竞争力脆弱。那么，如何有效地最大限度地提升城区网点竞争力？这需要致力深入解决许多方面的矛盾与问题，而尽快加强和改善网点绩效管理机制以增强其内源竞争力则是一个至关重要的方面。
一、当前网点绩效管理的矛盾与问题
1、混淆了绩效管理与绩效考核的关系。现代绩效管理伴随人力资源管理科学的发展和完善，伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行，伴随关系管理和互动管理的需要，更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。目前，我行在实施网点绩效管理中，还局限于绩效考核方面，以绩效考核代替绩效管理。
诚然，绩效考核是绩效管理的重要内容之一，但远非绩效管理重要内容之全部。绩效管理与绩效考核既有联系有又区别，绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效考核是孤立的、静态的、片面的、被动式的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的、主动式的。绩效考核与绩效管理存在显著的差别：绩效考核是绩效管理的一个环节；特定时期的工作；单向的评价；比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。绩效管理是一个完整的绩效管理过程；贯穿于日常工作，循环往复进行；注重双向的交流、沟通、监督、评估；根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高。绩效管理涵盖了绩效考评，作为一个管理过程，也渗透到企业的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，绩效管理通过绩效改善方案指导和规范个人或组织的工作，工作成效的记录成为绩效考评的依据；绩效改善方案更加注重于个人或组织素质能力的提升，也和企业的培训也密切相关。
将绩效考核等同于绩效管理，这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是领导与员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，领导和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，只把员工钉在绩效考核上面，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在领导与员工之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，必将偏离实施绩效管理的初衷。
2、考核体系不合理。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对网点绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让网点及其每位员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的，从而影响网点及其每位员工对待工作的态度，进而起到引导网点及其每位员工行为的作用。然而，目前城区支行的网点绩效考核体系却存在一些问题：一是考核目标的设定未能很好的服从于全行整体发展的根本性战略目标和核心性目标，甚至设置了一些与战略性目标和核心性目标相背离的目标，未能较好的体现发展性与效益性的统一。二是考核目标的设定未能较好地切合网点的客观实际，目标定得过高或过低，不利于激发网点的竞争热情和积极性。三是考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的被动性。
3、网点绩效与利益分配高度联动难。目前，城区网点的绩效管理还处于有各支行分而治之状态，由于支行各个网点发展的不平衡性和公私业务发展的不平衡性，对公存款业务增长的短腿或大所储蓄存款增长的短腿，导致全行可用于网点绩效考核费用的贫乏。绩效考核激励资源的紧缺性，造成对绩效显著网点的考核奖励兑现难，从而制约着考核分配效能的充分发挥，不利于充分激发网点及其每位员工拓展市场、创造盈利的潜能。
二、优化网点绩效管理机制的基本架构
1、建立网点绩效管理流程。绩效管理是一个系统的管理工程，有效实施绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。通常，一个完善的绩效管理体系，须具备以下几个构件：一是设定绩效管理的目标；二是持续不断的沟通过程；三是记录员工的绩效表现，形成管理文档；四是绩效考评；五是绩效管理体系的诊断和提高。
2、优化网点绩效考核机制。营业网点是各项业务和产品的直接经营者，是最小的经营单位和价值创造主体，对其进行考核的核心应当是其为全行创造的效益贡献。优化考核城区网点绩效考核机制的基本思路是：突出贡献，集中管理，统一考核。
所谓突出贡献，是指网点绩效的考核评价要以效益贡献为主要依据，由效益贡献派生出一系列考核目标。对网点及其员工的绩效考核评价，应当是复杂问题简单化处理，而不应当是简单问题复杂化解决。这就是说，在考核目标设定上，与网点及其员工利益分配高度挂钩的绩效考核不宜直接用利润贡献，而应当以利润贡献为依据在进行定量计算的基础上，演化出各个网点的业务量、存款贡献、中间业务收入等各类目标。在存款目标的设定上，既要讲时点目标，更要讲日均、月均目标；既要讲增长速度目标，也要讲同业占比目标。
所谓集中管理，是指应当将城区作为一个整体来看待，把城区所有营业网点集中由市分行进行统一指导，统一管理。主要基于以下3点考虑：一是这是实施城区扁平化管理，缩短管理半径，提高政策运行效率，增强城区网点整体竞争力的客观需要。二是通过解脱城区支行对营业网点的管理工作职能与压力，有利于其集中有效的精力做好做大公司业务市场，进一步提升城区公司业务市场竞争力。三是集中管理是实施城区网点统一考核的基本前提。
所谓统一考核，是指把城区所有营业网点的绩效考核分配统一由市分行组织实施。由市分行制定统一的城区网点绩效考核分配办法，统一组织实施。主要基于以下2点考虑：一是从根本上解决城区网点绩效考核的费用瓶颈问题。二是解决城区不同支行的网点之间由于支行可用于网点绩效考核分配的费用富余或贫乏而造成的奖励政策反差和不公问题。
3、建立网点绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式。以网点绩效带动个体绩效、以个体绩效促进网点绩效的绩效管理模式，就是以突出网点绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为网点绩效服务的目的，形成网点合力，提升网点业绩，打造网点优势，提高网点竞争力。以网点绩效带动个体绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对网点层面的绩效评估和对个体层面绩效评估的维度，然后划分网点和个体绩效所占的权重比例，在此基础上分解考核绩效的关键要素，再考虑如何用具体的方法分解分解各个员工在网点绩效应当分享的份额。网点对员工的绩效考核应当以业务量为主导。
4、建立进入绩效管理系统的宽畅通道。绩效管理是一个管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，网点及其员工对全行将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，同时推动网点及其员工做出有利于该目标达成的行为。就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，绩效管理就越有效。
5、建立网点绩效控制分析制度。绩效管理效能，在于领导与网点及其员工持续的双向沟通，让网点及其员工积极参与绩效管理，帮助网点及其员工分析绩效目标实现进度情况及其成因，提出改善方案，不断提高工作绩效。因此，应当建立网点绩效控制分析制度，按月监测和分析网点绩效完成进度情况及其成因，研究改善绩效管理的对策和措施，确保绩效目标的圆满完成。
三、网点绩效管理机制运作的难点及解决方略
难点之一，网点绩效目标的科学确定。基本思路是采用“换马比慢”法来具体确定各个网点绩效目标的比较标准。其基本原理是：（1）行长与网点主任共同确定绩效年度目标值。在实际应用中，最终目标考评的比较标准——目标值是行长要求数与网点主任自报数的加权平均数，例如双方各取权数50％。（2）确定对网点进行绩效费用分配系数，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定的绩效费用分配系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时，则对网点实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减绩效费用分配系数。（3）考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系数低于分配系数，因网点的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，网点会因分配高于扣罚系数而具有超自报数的冲动，这对于分支行和网点双方都是十分有利的。采用这种方法确定网点绩效目标考评的比较标准——目标值，所体现的核心思想是设计了一个充分利用网点信息的利益机制，是网点为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的绩效目标值，并与分支行要求的绩效目标值一起进行加权，确定网点绩效目标的比较标准值。
难点之二，网点分配标准的合理核定。城区网点之间由于其所处地理位置的差异，往往会造成业务量、存款、中间业务资源的巨大差异，如果采用统一的网点考核分配标准，就会造成政策的先天不合理性；如果不同网点不同价的网点考核分配标准，既增加了定价的工作量和难度，又难免导致存款在系统内的高费用、高成本大搬家。比较可取的办法是：在采用统一的网点考核分配标准的基础上，对客观环境较差的网点在努力工作的前提下给予一定的费用补助（事先确定补助的费用额度）。
难点之三，网点绩效状态的实时监测。目前，网点的存款、中间业务收入运行情况，每个网点都可以可以通过ZMIS（浙江综合统计分析系统）进行“T＋1”监测。困难在于网点的业务量以及员工个体的揽存（时点、日均、月均、旬均）、业务量等都还不能进行实时监测，并且滞后的时间很长。网点及其员工在不能进行实时监测其绩效运行状态的情形下，对绩效的控制势将无的放矢，控制管理的效果也将大打折扣。建议科技部门尽快开发网点绩效状态的实时监测系统。
