一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”。“未完成的事业”。“成功”。台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

一个人能处理的工作量非常有限，但矛盾的是，作为管理者，手中的事情总是很多，并且经常会出现找不道头绪的时候。为什么会出现这种情况呢？原因很简单，其一，因为这种类型的管理者总是不放心把事情交给员工去做，害怕这么一来，无形中把自我存在的价值变小。现实生活和工作中，一些人总是担忧员工比自己做得更好，而最终取代了自己，这种思想一作祟，特别那些握有小权的人，哪怕是芝麻绿豆大的小事也不愿意让别人去做。实际上，如果把一些常规性的工作交给别人去做，自己就可以腾出更多时间去从事更为重要、更为紧急或更具创造性的工作。其二，还有就是一些管理者故意把事情搞得复杂化，在布置工作时，总是事先以一种求全求美的思想给员工或下属加压。

我用一个案例与文首的那位企业家呼应一下，思科公司的总裁约翰.钱伯斯在实践中提出的“分权理论”认为:最优秀的领导并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说:“很久以前我就学会了如何放手。你不能让自我成为障碍。要想让公司成为高增长公司的惟一办法就是聘用在各自专业领域里比你更好更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时与他们沟通与交流，以便让他们不断地听到你为他们设定的方向，然后你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。在整个“分权理论”的指引下，思科摈弃了指令性管理法，采用目标管理法。规定任何人都不能对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法，实践证明，员工自己的方式总是会将工作完成的更好更快，并且员工的方式中往往会包涵有更多创新的东西。

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。唯如此，员工的创新素质才会提高，整个企业的创新能力才会提升。也许，这就是企业管理用人的最高境界。