没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。

　　我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、全局性的发展谋划。

　　首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的，而不是片面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的，而不是消极被动的；最后，战略是事关决策高端的，是需要认真谋划决断和周密计划的。

　　对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入战略管理领域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。

　　图1：战略管理体系图示
　　

　　需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

　　一、如何确定产业边界？

　　产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。

　　通用（GE）矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度，系统分析特定行业的吸引力。

　　然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

　　行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油开发到加工冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也可以对石油产品进行再加工裂解，走向医药、纺织等行业。

　　通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。

　　1999蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。

　　历经10年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商，2005年销售收入达20亿元。2006年11月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。

　　值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限于液态奶领域，迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛奶卖到水价”时，他们却“将水（准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。

　　图2：乳业的产业外延图示

　　二、如何确定商业形态

　　商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。

　　推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。

　　
　　 主要特征代表企业

　　加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）富士康（鸿海）

　　制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械

　　提供商品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司

　　美国高通公司

　　运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整中国电信

　　流通商以商品流通、转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力，有市场通路；零售商有一定的商业品牌，代理商无品牌零售商沃尔玛，分销商神州数码

　　2007年8月，佛山利达玩具公司的老板自缢身亡，事件震惊全国。十几年来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工序就是给塑料件喷油、装配到最后包装。不久前，该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。

　　而成立于1945年的美泰公司，最初不过是一家车库里的“夫妻店”。1959年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”，6年后跻身于美国《财富》500强。今天的美泰公司销售机构遍布43个国家，拥有员工3万多人，在儿童产品的设计、生产及销售等方面处于领导地位，年销售收入约50亿美元。

　　这就是加工商与此提供商的天壤之别。