公司运作和管理的最高境界是什么？
养生堂的老总钟睒睒给出的答案是：“长寿”。可以说，基业长青是每个真正的企业家梦寐以求的境界，也是衡量一个公司运作成功与否的终极标准。
那么，要做到基业长青，关键又靠什么？
答案是：适应变化的能力。
对此，有着132年历史，并且作为1896年美国道琼斯指数设立以来唯一仍保留在指数榜上的公司——通用电气（GE）给出了最有力的证明：通过精心挑选最能带领企业适应变化的领军人物，GE实现了基业长青。
1998年，董事长雷吉•琼斯把GE的指挥棒交给了与自己的管理风格背道而驰的杰克•韦尔奇，并寄望他大胆开拓、革除积弊，向通用电气的官僚化开战。在出色地完成自己的使命之后，杰克•韦尔奇又把GE交给了一个他精心选择的与自己不一样的接班人——伊梅尔特。因为，在他看来，“伊梅尔特具有全球资源整合能力，团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，他是一个战略家，是一个变革经理，是一个建立关系高手和人才开发者，这正是世纪企业领导者应当扮演的全能角色。”
正是靠着这一代又一代能带领企业顺应环境变化的卓越领导人，GE完成了一次又一次的进化和重生，获得了长青的基业。
那么，这些能够带领企业适应变化的优秀CEO又是怎么来的？谁又应该对他们的选择负责呢？很显然，在现代企业中，这个责任人就是董事会。甚至在这个意义上说，企业的基业长青就是靠董事会“选”出来的。
但是，现实中的董事会又做得如何呢？
CEO继任计划：董事会职责中“那缺失的一环”
美国的《财富》杂志曾做过一项调查，结果显示：仅有半数的董事会拥有继任计划。很多董事会只是在事到临头的时候，才匆匆启动CEO的选聘程序。在那些外聘的CEO中，有约40%的人在短短的18个月内就黯然离去。而翰威特的一项关于企业领导力的研究则表明，在中国，只有38%的企业董事会参与到了企业的领导人选拔和培养过程中。
即便是在国内对董事会运作质量和制度建设的评价方面已具有相当声望的“中国上市公司董事会金圆桌奖”的评奖指标体系，也没有对董事会在继任者选拔方面的职责给予充分的关注。在它的四个一级评价指标（董事会结构、董事会行为、股利分配情况、审计报告意见）中，最相关的“董事会行为指标”也只是把注意力放在了“评价董事的勤勉和尽职情况，特别对独立董事独立发表意见数给予了高度关注”（金圆桌奖评委会副主任郑江淮教授语）。
由此可见，在现实的管理实践中，对CEO的继任和培养计划，还没有真正纳入董事会的职责范围和议事日程。
而在中国教父级企业家、联想控股董事长主席柳传志看来，“办公司就是办人”。作为董事长，他曾这样说起自己的心得：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”
因此，作为股东的信托人，董事会及其成员们，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业的企业长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外，特别重视对“人”的管理，特别是对CEO的继任计划的管理。事实上，每一个称职的董事会都应该将CEO的继任看成是与企业兴衰密切相关的战略性流程，并把它作为董事会的核心职责和议程之一，补上这至关重要的“缺失的一环”。
CEO继任计划：董事会的两项核心任务
那么，董事会应该如何履行好CEO继任计划管理的职责呢？在笔者看来，应该特别注意解决好两个问题：一个是，如何选拔出你真正需要的人；另一个是，如何让你选拔出来的人能够真正施展才华。
1. 选出你真正需要的人
管理者（包括董事会）最核心的职责之一就是“识人用人”和“知人善任”。而真正做到“知人识人”又是一件非常困难的事情。正如北宋大诗人苏东坡说的：“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”那么，我们的董事会又该怎样判断哪个候选人是我们真正想要的继任者呢？
这里首先要解决的问题就是：你想要/你需要什么样的人来实现企业的传承？即：你的继任者的选拔标准是什么？总结那些优秀企业的管理实践，我们发现：志向、能力、价值观是董事会在为自己的企业选择接班人时最为看重的三项标准。
志向。关键是考察候选人的立意、追求，以及他的人格和品质。他首先应该是一个具备优秀品质的事业经理人。比如，在联想，他的接班人标准的第一条就是要“目光高远”、“要忠诚于联想的事业”“个人利益完全服从于联想的利益”、“把联想当成自己的命来做”。只有这样，联想才能实现自己“成为一家没有家族的家族企业”的梦想。而在海德思哲（一家为众多500强企业选拔过CEO的高端猎头公司）总裁凯利看来，CEO的选拔，不仅是“猎头”，更是“猎魂”；不仅要关注过往的经验、业绩和能力，更要关注品格。所以，柳传志在给杨元庆的信中明确提出，作为联想接班人还要“能实心实意地对待前任的开拓者们”、“保证他们的利益”，“要以人为本”、“心胸要很宽广”。
