以梅林原则展望中国企业未来30年
中国企业应当把改革开放前30年未能实现的打造世界一流企业和品牌的目标列入下一个30年的愿景。按照梅林原则进行推演，要实现这一愿景，不仅需要每一家企业以创新为DNA，提升领导力，保持专注与全球视野，也需要改善整个社会的文化、教育环境。
品牌咨询公司Interbrand新近发布的2009年全球最佳品牌排行榜上，中国品牌依然缺席。为什么经过30年改革开放，中国强盛了，中国品牌仍未崛起？其实这并不奇怪，中国取得经济奇迹主要靠的是蚂蚁雄兵般的中小企业，蚂蚁啃骨头当然精神可嘉，但要打造卓越的世界品牌，光靠它们显然不行。至于进入世界500强的中国企业，虽然已经为数不少，但它们的收入大多依靠垄断经营，放在一流企业和品牌这杆秤上也还是分量不足。
作为一个群体，中国企业无疑应当把打造世界一流企业和品牌列入下一个30年的愿景设计中，而要实现这一愿景，我们不妨引入梅林原则进行推演。梅林是《亚瑟王》故事中一个充满传奇色彩的预言家，他预测事物的方式在管理学上被发展成了一个有趣理论—梅林原则，即站在未来的角度回头看将要走过的路和发生的事。让我们试着用梅林的眼光，审视中国企业要将这一愿景转变为一段将来进行时的历史，需要从哪些方面付出努力。
从企业家到商业领袖
中国没有一流的企业，首先是因为没有一流的商业领袖。国内常用的“企业家”一词，其实从法语的Entrepreneur翻译而来，强调的是创业者，美国有一本叫《Entrepreneur》的杂志就是专谈这类人的创业故事。国内民营企业的掌舵人大都也是企业的创办人，称他们是“企业家”也还符合事实；但对国企的掌门人，这一称呼就未必合适。美国的跨国公司也非常推崇企业家精神，即创新和主人翁精神，但在美国公司里，没有哪个首席执行官会被称作“企业家”，他们被统称为“商业领袖”。
企业家当然决不等于商业领袖，中国不缺企业家，缺的恰恰是商业领袖，尤其是世界一流的商业领袖。没有世界一流的商业领袖，哪来的世界一流企业？没有世界一流的企业，哪来的世界级品牌？所以，中国这个世界工厂目前还是“三无”工厂：一无一流商业领袖；二无一流企业；三无一流世界品牌。这个工厂虽大，形象却还不够好，“中国制造”的含金量还不够高。Interbrand的一份调查显示，美国消费者对中国制造的印象仍以廉价为主（图1）。更让人担忧的是，大部分被调查者认为廉价的“中国制造”伤害了中国品牌的整体形象（图2）。
商业领袖的诞生需要时间，像海尔的张瑞敏、万科的王石、联想的柳传志和华为的任正非，已经完成了从企业家到国内商业领袖的蜕变，但他们还远不是世界级的商业领袖。几乎可以断言，中国的世界级商业领袖将在企业的第二代甚至第三代领导人中产生。这颇有点像中国的领导人，开国先驱们以传奇色彩打下一片江山，新一代领导人则以全球化视野和集体智慧在这一平台上实践，学习和提高并最终影响世界。
商业领袖的诞生同样需要领导力的提升。现在商业界最没有争议的理论就是：商业的竞争归根到底是人才的竞争，人才的竞争是领导力的竞争。可是在领导力方面，中国企业有着先天的不足。我们来看三个百分比：硅谷的亚裔专业人员高达60%，他们不仅是美国的中产或富裕阶级，而且是美国高科技革命的主力军；亚裔学生在美国最顶尖的20所商学院的占比高达28%，显示亚裔重视教育的传统为下一代赢得了更高的起跳点；然而，美国财富1000强公司里，亚裔最高层管理人员的占比仅为可怜的1.5%。也就是说，在薪酬、职业和受教育方面拥有优势的亚裔，在攀登美国大公司阶梯的路途中却纷纷中箭落马。这里所说的亚裔，很大一部分是第二或第三代移民，他们不但说得一口流利的英文，很多甚至已经不再说母语，所以，值得探讨的是一个文化和价值观的问题。
亚裔，尤其是华裔，素以“君子讷于言敏于行”为美德。在世界日益扁平、国界日益模糊的时代，这常常成为华人的一个软肋。美国商界有一个说法：交流就是领导力。这虽然可能有失偏颇，但交流的重要性可见一斑，而华人则往往是不懂不说，懂了还是不说。
再就是中国文化里“君君臣臣父父子子”的唯命是从的价值观，构成了另一根美德软肋。这种文化培养出来的人，从本质上说就是一个被领导者。在家是个听话的好孩子，在学校是个听话的好学生，在单位是个听话的好员工，这样的人当不了领导，即使因为唯唯诺诺当了领导，也谈不上有真正的领导力，更不可能成为世界一流的商业领袖。
打破创新的瓶颈
一流的企业必然有着持续创新的能力，从而为品牌不断注入活力。企业的创新不只包括发明创造等技术创新，更强调以崭新的商业理念、经营模式拓展传统经营之道。比如，我在一次主题为“创新”的论坛上听到美国一家经营猪肉的公司讲改变经营之道，把传统薄利甚至赔本的生猪肉生意改为生产用微波炉加热后即食的半成品，满足“时间饥渴”的消费者要求省事、方便的要求，结果大获成功；另一个类似的故事是一家经营铺垫花园的木屑片（防止水分流失和阳光暴晒并美化花园）的公司，在传统的生产和批发模式受到挑战后，转向上门为消费者提供铺垫花园木屑片的服务，同样大获成功。这两个故事都谈不上发明创造，却是典型的创新。
