工行行长姜建清在谈到公司治理的重要作用时曾这样评论：“公司治理模式没有最优的，但却有最差的，而最差的模式往往是以不幸的事件来证明公司治理的重要性。”如果把姜行长评论中的“公司治理”换成“董事会”的话，这句话同样适用。事实上，在美国的硅谷就流行着这么一种说法：“好的董事会不一定能成就好企业，但一个糟糕的董事会一定能毁掉企业。”
考虑到董事会在一家现代公司治理中具有如此举足轻重的地位，那么，由谁来造就一个优秀的董事会？如何造就一个优秀的董事会？就成为我们必须要认真思考的问题。
建设优秀董事会，从正确的认知开始
俗话说，观念决定理念，思路决定出路。要想造就一个优秀的董事会，首先需要董事会的成员——每一位董事——对董事会的工作性质、特点，对董事自身在构建一个优秀的董事会中的角色、作用、责任、义务等有一个正确的认知。具体体现在：
1.建设优秀的董事会，是所有董事的共同职责。
从团队管理的理论看，作为一个决策团体，董事会有着所有团队共同的特性。即它的成功在很大程度上是由团队中的每个董事的具体的个体行为决定的。团队成员在团队中的行为比如，赞成、反对、纵容、默许、放任、合作、建设性对话、批判性思考等等，都会决定整个团队会形成怎样的集体互动模式和团队“游戏规则”。可以说，每个董事所选择的具体的个人行为，都在不断塑造和决定着他所在的董事会团队能不能真正产生1+1>2的集体智慧，能不能通过有效的运作来切实提升公司治理的效果。
董事会成员之间互动的风格和方式决定着董事会的各种行为模式。比如，你们的董事会是不是总是“一言堂”？你会不会在董事会上独立表达自己的观点？你在董事会上总是希望“多一事不如少一事”吗？你会不会引导大家关注重要的领域或数据？最新的领导力研究表明，领导者和被领导者之间是相互影响和相互塑造的（更何况，真正意义上的董事会并非上下级关系，而是团队伙伴关系）。正如阿里巴巴董事局主席马云所说“我怎样培养他们？是互相的。他们培养了我。”因此，决定董事会的行为模式，每一位董事都应该而且都可以有所作为。
2.建设优秀的董事会，需要董事们找准自己的定位
首先，所有的董事都应该认识到，自己一旦进入董事会，就都不再是从某个/某些股东的的代表，而是成为了董事会这个整体的一员。而董事会作为一个整体，也不再是单独体现某个/某些股东（不论大股东、小股东、创始股东等等）意志的机构，而应该是作为一个整体，接受全体股东的委托来经营公司，并且从企业长远发展的角度、从更广泛的企业利益相关者（包括客户、员工、合作伙伴等）的角度出发来思考问题、履行职责。
只有董事会成员们对自己在董事会中的角色定位形成这样的认知。他们才不会基于自己的利益动机行事，才不会将董事会演变成争论“是”“非”、争夺权力的角力场。而这也是为什么股东大会是按股投票，而董事会是按人投票的原因所在。
曾作为不同类型的出资人代表、在多个企业担任董事长并取得不俗业绩、被媒体戏称为“职业董事长”的安信信托董事长张春景对此有着颇为深刻的认识。她说，作为董事长，“最重要的是考虑企业需要什么，而不是考虑自己能做多久。”
3.建设优秀的董事会，需要董事们不错位、不缺位、会跑位
优秀的董事们会为自己界定恰当的职责。他们很清楚地知道：哪些决策应该由管理层做出，哪些决策董事会仅提供建议的，哪些决策由董事会和管理层共同做出，哪些决策由董事会亲自做出。他们把自己与管理层之间的关系定义为一种有着共同使命和追求的、共生共赢的合作伙伴关系。他们不会以管理层的老板或者对立面的形式出现，与管理层进行争权夺利或猫捉老鼠的零和游戏。他们也不会允许自己无所作为，把管理不善的责任归咎于体制等外在因素，或者干脆成为管理层的附庸。
当然，优秀的董事不仅懂得定位、站位，而且还会根据企业的需要及时转换自己的角色，并在不同角色（合作伙伴、监督者、辅导者、促进者等）之间取得平衡。
建设优秀的董事会，核心人物要学会自我管理
事实上，不管是在团队管理理论还是团队运作的实践中，我们都会发现，每个团队中都会自然而然地产生一些对团队运作拥有决定性影响的核心/灵魂人物。这是一个不可回避的客观事实和必然规律。在董事会中，这些核心人物通常是创始人、大股东/大股东代表，以及有威望的董事会主席。因此，构建优秀的董事会，首先就要求这些作为核心人物的董事们学会自律，并学会有效地进行董事会的团队建设。
1.核心人物的自律和自觉
由于在权威和影响力方面的天然优势，作为董事会的核心人物首先需要学会的是自我约束和自我克制。这一点在富有“官本位”文化传统的国企和创始领导人习惯了“亲自操刀”的民营企业中尤其值得注意。
曾经转战用友、金蝶等多家知名民企的职业经理人何经华对此感慨良多。他总结自己在用友、金蝶的工作教训时说：“第一代创始人‘我的’观念很重。人、财、物这三个重要因素都掌握在手里。”尽管加盟之初就和创始人签署了明确的职责分工，但是“这种分工难以执行”。原因是“创始人参与度高，而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉，员工很容易就找到老板，老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。”何还由此总结出一条民企生存法则：在这里，不要相信董事长。因为他不是董事长，他在顶着董事长的CEO。你要学会把自己当助理或者COO。试想，如果没有职业的董事长，怎么会有职业的董事会？又怎么会有职业的董事和职业的经理人？
