当商业世界中的知识、信息、资讯以几何级数爆炸性增长的时候，当商业活动中的变数和不确定性日益增加的时候（在互联互通的全球化的世界中尤其如此，单看这次日本地震对全球相关产业链，乃至全球经济的深远影响，就能窥其一二），商业活动的复杂性是每一家企业必须面对的现实情境。可以说，谁能对复杂多变的商业环境做出最及时、最有效的应对，谁就能够在未来的市场竞争中胜出。
那么，应对复杂多变的商业环境靠什么？答案是：“专业化”。可以断言，专业化分工、专业化人才、专业化服务将成为未来商业世界的主流生态。未来企业在管理和应对复杂多变的商业世界和管理课题时，也必将越来越多地借助于专业化咨询机构提供的服务。因此，如何能够让自己购买的咨询服务有效落地，并取得预期效果，就成为每个现代企业必须认真面对的课题。因为，一个失败的咨询项目，损失的往往不仅仅是那笔看得见的咨询费，更重要的，还可能会涉及员工的士气、企业的商机等等更为重要的东西。
那么，到底怎么做才能让咨询项目真正达到预期并有效落地？答案是：咨询公司和客户企业共同推动的、精心策划的咨询项目全过程管理。这也是笔者多年提供管理咨询服务的核心经验心得，也是为什么我们主要靠口碑来获得项目并拥有一批合作六年以上（同时还在不断深入合作）的忠实客户的根本原因。因为，咨询项目的效果自己会“说话”。
在业界，大家都普遍认为，在国企（特别是大型老国企）想让项目真正落地并取得实效是最难的。下面我就结合我们在一家特大型央企的一家二级单位的绩效管理项目的咨询实例，来对“咨询公司和客户企业共同推动的、精心策划的咨询项目全过程管理”进行一个说明和阐释。当然，以下的说明和阐释建立在如下两个基本假设之上：
1.企业（特别是一把手）真心想通过管理来创造效益，真正期望通过管理改善来实现企业运营管理水平的提升。
2.咨询公司真正把通过管理为客户创造价值作为自己的指导思想并在具体行动中贯彻始终（不是丢下尾款不要，扔下一堆文档就跑），而且，咨询团队（特别是项目总监/经理）确实有能力通过管理来为客户创造价值，实现项目预期目标。
由于上述两点假设主要是关于咨询项目前期客户和咨询公司如何实施有效的双向选择，不在本文讨论范围之列，故不做详细阐述。但以下讨论的内容必须建立在上述两大前提之上。
一、充分的项目启动前的准备
这是多数企业和咨询公司最容易忽视的一个环节。事实上，所有的管理咨询项目对企业的员工（包括管理者）来说，都是一次变革（根据项目内容和性质的不同变革的程度、幅度不同而已），这种变革可能是管理行为、工作模式、工作习惯的变革，也可能是利益分配机制的变革，但是，无论哪种变革，都需要员工（甚至管理者）从原来的“舒适”（或者说已经很适应）的环境中，转换到一种新的环境中。要想让这种转换有序进行，必须至少完成下面的三方面准备：
1.思想准备，特别是一把手和领导班子成员的思想准备
社会学中有一个非常重要的观点：当人与文化对抗的时候，最后胜利的永远是文化。所以，任何的变革，如果想成功，首先需要改变的是人（特别是一把手和领导班子成员）的思想、观念、意识以及他们的承诺和决心。正如中钢集团分管人力资源的党委副书记邵殿祥在接受清华《MBA校友通讯》采访时说的，“国有企业管理的实践证明，认识到位了工作才能够受到重视，工作到位了，才能够充分发挥作用。”
2.组织准备，建立项目实施和推进的责任部门和责任体系
在所有企业，特别是在国有企业中，大多数人都只会对明确指向自己的责任负责，所以，一个管理咨询项目的实施，必须有明确的责任推进机构/部门，而且，对于事关全局性的咨询项目，必须有企业的一把手（或至少是作为班子成员的分管领导）作为推进机构的主要负责人。同时，要明确界定这个推进机构中的每个人的具体工作职责、制订详细的工作计划。
几乎所有的管理咨询项目都会涉及到企业中推进机构/部门之外的其它部门（要么是试点部门，要么是所有部门），在项目启动前，应该就所有项目会涉及到的部门在项目中的职责进行明确规定。
另外，有些项目需要具备一定的管理基础，比如，绩效管理项目需要具备业务流程、组织架构、部门职责、岗位职责的管理基础。因此，如果项目本身没有包含这些管理基础的内容的话，需要客户实现完成这些管理基础的准备工作。
3.人员准备，让负有项目实施和项目推进责任的人员完成思想、能力、时间上的准备
组织准备完成后，联合项目组（特别是客户方的项目领导/推进机构中）的人还需要进一步完成思想、能力和时间上的准备。即：他们自身要对项目的目的、程序、可能出现的问题、需要掌握的工具方法有充分的准备，同时，企业还必须给他们以足够的时间来完成他们在项目推进中的职责（越是重要的项目，越需要推进小组的人全力以赴地专职从事这项工作）。
具体到我们的这个成功运作的绩效管理项目，在正式启动前，我们协助或推动客户完成了如下准备工作：
