詹姆斯 · 马奇（James G. March）和赫伯特 · 西蒙（Herbert Alexander Simon）都是好生了得的人物。2003年，管理学者罗伦斯 · 普赛克和托马斯 · 戴文波在《哈佛商业评论》上特制作了一张200位管理大师的排行榜，然后他们问上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？ 排在第一位的是20 世纪最伟大的管理学家德鲁克，排在第三位的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特 · 西蒙，而排在德鲁克之后，西蒙之前的则是似乎没有太广公众知名度的詹姆斯 · 马奇。实际上，马奇涉猎广泛，博学多才，曾经讲授的课程有《组织心理学》、《行为经济学》、《领导学》、《计算机仿真》、《统计学》等等。此外，他还制作过纪录片，出过诗集，是一个兴趣广泛的学者。当然，他最为人称道的，是他在组织决策和管理理论方面的开创性成就。而赫伯特 · 西蒙更是天纵才华，被称为经济组织决策管理大师，是1978年诺贝尔经济学奖获奖者。他的研究与教学领域涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学、政治学、管理学、心理学和信息及计算机科学。除了诺贝尔奖之外，他还获得美国经济学会杰出会员奖 （1976年） 、美国管理科学院学术贡献奖（1983年）、美国政治科学学会麦迪逊奖（1984年） 、美国总统科学奖（1986年）、美国运筹学学会和管理科学研究院冯·诺伊曼奖（1988年）、美国公共管理学会沃尔多奖（1995年） 等，真是罕见的天才。
1958年，马奇与西蒙合著了《组织》一书。学界认为，此书的出版宣告了组织作为一个独立研究领域的诞生。他们自己对这本书非常自信，以至于在出版35年后的1993年再版前言中说，自1958年以来，组织的社会环境和技术环境都发生了巨大变化，特别是艺术语言、意识形态、族群与性别群体中的关系、信息技术和机器人技术等，但他们所阐释的组织或组织理论的基础没有动摇。《组织》一书内容丰富、思想深邃，完整把握和评述是笔者力不从心的，所以只能管窥一二。
什么是“组织”？
马奇和西蒙在《组织》的第一章就指出，组织理论在现代社会科学中仍处于不重要的地位。人们在组织中度过大半人生。在写于1940年代的《管理行为》一书第三版导言（1975年）中，西蒙谈到组织有以下几点重要性：①组织环境为塑造和发展个人的能力和习性，提供了很多影响力；②组织给位居要职的人提供了行使职权、影响他人的手段；③组织通过信息沟通结构的建立，确定了制定决策的信息环境。
那么，究竟什么是组织呢？在他们之前，管理学者詹姆斯 · 穆尼说：组织是某一种人群为了达到某种共同的目标的形式。穆尼用两个人合作搬石头的简单例子说明组织的三个原理：协调、命令或领导、参谋。对西蒙学术思想有很大影响的巴纳德认为：组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
尽管这两位大师有关组织的研究有很大的影响，但笔者觉得马奇和西蒙在1993年《组织》第二版前言中对组织概念的界定更富有学术内涵和实践意义。他们认为：组织是偏好、信息、利益和知识相异的个体或群体相互之间协调行动的系统。组织过程和信息渠道决定组织参与者的目标和对组织的忠诚。这一概念的界定值得我们细细琢磨。
既然组织是由不同偏好的成员构成的，那么如何把组织中不同成员的偏好协调起来？萝卜白菜，各有所爱，面临各种选择时，人们的偏好是有很大区别的。偏好实际是潜藏在人们内心的一种情感和倾向，它是非直观的，引起偏好的感性因素多于理性因素。偏好有明显的个体差异，也呈现出群体特征。那么，组织管理的困境之一就是：不能不考虑组织中每个成员的偏好，但又不能照顾到每个成员的偏好，而且由于信息不对称，要了解组织成员的真实偏好是非常困难的。从某种意义上来说，科层组织相对于分散交易的市场的优势在于有把个人偏好纳入双方一致的模式的能力，但也要能限制一些对组织发展不利的偏好，如组织试图识别积极性、竞争性和责任心高的成员，并予以重任。因为这样的人不太可能卸责。这需要组织通过制定规则和有效的管理方法把这样的人挑选出来。当然，组织也要有效地把那些工作责任心不强、对组织不认同的成员挑选出来，要么转换他们，要么淘汰他们。
既然组织是由拥有不同信息的成员构成的，那么如何使具有不同信息的组织成员进行有效的信息沟通？马奇和西蒙认为，他们的《组织》一书的中心概念就是“决策”，是组织内部指导和支持决策过程并为其提供资料的信息流。在《管理行为》第三版导言中，西蒙也说组织是一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。显然，信息在组织中是一个非常关键的问题。①由于有限理性，所以信息是不完备的。决策者不能同时关注所有目标，不能同时关注所有备选方案，不能同时关注备选方案的所有后果。所以，他们分析的理论视角不是选择理论而是注意理论，书中的注意力大部分放在搜寻理论上—考察组织在何时、何处及如何搜寻有关的紧要问题、备选方案及其后果的信息，决策也只能据此选择满意的方案；②组织成员往往根据自己的组织职位，接收特定的情报、文件、信息，负责一个特定的子目标系统，每个人都试图诱使组织中的他人改变行为方法，好让自己的工作更容易做。这就是我们所说的本位主义。这当然还是分析正式组织的情形，如何把非正式组织情境考察进来，则群体讨论和决策中信息表达与交流就更加复杂了；③组织中各个成员都拥有自己独有的信息，而且相互之间特别是上下级之间的信息常常是不对称的，因而就会有隐瞒信息、提供虚假信息等机会主义行为。这样，一方面组织的决策就因得不到客观真实的信息而质量下降。另一方面，一些组织成员就会利用自己所掌握的独有信息，来获取不当的收益或降低自己对组织的投入，于是就出现令企业老板们极为头痛的所谓“代理成本”问题。这就是新制度经济学中委托–代理理论研究的中心问题。笔者几年前在一次论坛中听重庆力帆集团董事长尹明善讲过一句蛮有意思的一句话：什么叫老板？如果企业中有人在下面做手脚，没有被发现，造成的损失（即代理成本）他不用承担，而另外一个人不得不承担，这另外一个人就是“老板”。这大概就是当老板的苦衷吧。由此可见，组织内部有效的信息沟通也需要构建良好的制度规则、沟通的技术手段和企业文化氛围。笔者的研究小组曾专门研究企业中的经理人“谏言”这一课题，很显然，企业中经理人的积极中肯、富有建设价值的“谏言”，对组织的有效决策和运行是非常关键的。我们的初步实证研究表明：要想激发经理人“谏言”，先应改善威权作风，然后通过关系增强组织自尊与内部人身份意识，从而才能激发经理人“谏言”。
