一
一般来说，组织将一群零散个体组织起来的目的有两个，一个目的是制造，另一个是创造。
但一些人并未意识到：制造和创造之间的区别，并非体力劳动者和知识工作者之间工具上差别，而是首先来自组织内部和外部两种角度的不同。
第一，制造向内、创造向外。
内部是产品，外部才是需求。这是常识。某种程度上，不懂得需求的盲目创新或将创造产品等同于创造需求，才是失败创造的罪魁祸首。通俗点说，创造犹如一根扁担，一头挑着产品，另一头挑着需求，只有当产品和需求相一致，才会出现较高的创造率；相反，产品和需求之间的脱节，才是导致创造率低的根本原因。但糟糕的是，由于工业社会的巨大惯性依旧延续了向内管理员工的恶习；相反，外部需求是什么以及如何创造需求，我们却十分陌生，仅仅只有德鲁克“意外是创新来源之一”这一种说法。如果非要说德鲁克的庞大管理理论有什么缺陷或不足的话，那么，没有沿着“意外”这条线索继续挖掘下去应该算是不足之一。
第二，创造（外部）需求靠智慧，而非假想中的科技。
譬如，发明一种新销售渠道，是不是一种创新？答案是肯定。再譬如，仅仅改变产品外观并不涉及到技术发明，是不是一种创新？答案依旧是肯定的。事实上，不足1%革命性的伟大产品是如此的凤毛麟角，从创新数量上我们甚至可以忽略不计；相反，其余99%的普通产品更多的是体现在产品的应用层面上。通俗点说，把产品卖出去比把产品生产出来更重要！当然，这并不是否定科学技术知识的作用，而是想说明这样一个事实：即使最伟大的产品也涉及到产品应用层面的问题，而产品应用层面的问题靠智慧而非专业知识来解决。因此，关于创造这件事，更恰当/更准确的说法，应该是“创需”（创造需求的简称）而不是创新。
第三，底层员工也可以“创需”，而并非管理高层的专利。
如果一个餐馆的服务员，仅仅使用“微笑”就留住了顾客，是不是创造了一种需求？回答是肯定的。至少，在我个人看来，一个直接与消费者打交道的金融理财策划师，更懂得什么叫“创需”：他每天面对的顾客都是不一样的，“需求”自然也是千差万别……。他几乎没有可能使用同一理财产品来应对需求差异很大的消费者。这时候，他的任务就不再是单纯推销一款理财产品，而是需要在各种理财产品中甄别或挑选出最适合这个顾客的一款产品；而甄别或挑选的过程本身就是一种生产智慧的过程。从这个角度来说，越是接近消费者的一线员工而非管理高层，反而越是具有“创需”的机会。
因此，向外管理而非向内管理，才是创造的本分！
二．
大体上，所谓向外管理，等同于管理消费者的需求。但一些人并未意识到：外部消费者的需求，其实是通过各种“不满”—-也就是问题—-表达出来的。
这恰好与我们之前奉为经典的目标管理相左：满意或满意度是目标追求的结果，不满甚至抱怨才是创造的开始！一般来说，越是不满越是需要创新，相反，如果消费者已经满意了，所谓创新等同于画蛇添足。事实上，问题与目标，是组织管理的一体两面：组织从正面看它是由一个个目标组成的，可从反面看它也是由一个个问题构成的。某种程度上，解决了一个个的问题，等同于实现了一个个的目标。只不过目标管理过于强调执行性，反而是在消灭或变相消灭问题。当然，这并非否定德鲁克所发明的目标管理，只不过指出了一个隐藏的真相：德鲁克只发现了管理的一面，而忽视了管理的另一面。
一般而言，概率上，20%目标会带来80%问题。通常情况下，一个目标会遭遇1—3个关键性的难题，以及大量小挫折或小问题。而执行目标中一点都不遭遇意外的情况几乎没有。
因此，组织层面而言，“问解”管理（问题的解决之道）而非目标管理才是管理的常态。我们也可以这样来理解：目标管理是一种按计划进行的例行管理，问解管理则是一种非计划性的例外管理。由于例外是对于例行的破坏，所以对于计划型组织而言，消灭例外是保证计划顺利执行一种必不可少的手段。可是，从创新的角度来看，一种例外或一次危机，恰好是组织创新的一个机会。从这个角度来说，目标管理以消灭意外为己任，至少它不是一种创造力管理。相反，问解管理则视意外为创新机会，它才有可能是一种创新管理。
这本身就是一个疑问：一个企业怎么可能天天遭遇意外？如果意外不是天天都在发生，那么，“问解”管理又怎么可能成为管理的常态？！
按照中国古老《易经》的说法，问题也有阴—阳之分。一般来说，组织内部“阴面的问题”出现问题的机率很小，确实是凤毛麟角。可是，组织外部“阳面的问题”—-也就是消费者层面上—-几乎天天都在发生各种问题！包括了不满、抱怨、投诉……，甚至问题累计而演化成的问题，几乎随时随地的在发生。事实上，由于组织内部的问题，本身并不直接产生效利润，只是作为限制利润产生的因素而存在，所以它是一种假问题。相反，组织外部消费者层面上“阳面的问题”，它可以直接将问题转化为效益或利润，所以它才是一种真问题。因此，我们之所以看不见随处可见的问题，其实是笼统的不加区分的谈论问题所导致。
