对于中国企业界来说，几年来一直引起他们高度敏感的几个词是“战略”、“模式”、“转型”和“执行”。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说，当然是很大的一个进步。不过，对于还显得比较年轻（较为成型的企业普遍只有10岁左右，部分20岁的还能领跑的企业已经属于不可多得）的中国企业集群来说，如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来，显然还需要他们为此转变和付出更多。
由物质短缺时代进入物质过剩时代，由买方市场进入卖方市场。在今天的中国，已经有越来越多的舆论，开始反思体制改革近30年来的企业发展模式是否能够继续奏效。这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗流。
“一个当初被我们创造、强化，或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚，面对这种情况，我们该如何应对？”英国社会学家吉登斯曾指出：“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”
转型：别无选择
哈佛商学院的唐纳-萨尔认为，当外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏，在商业丛林中，那些最适者能力强，会因时而变的企业才能持久成功。毫无意外，中国的企业正在试图沿着唐纳？萨尔指出的道路前行，科技企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路。他们的道路不同，命运也各不相同。诸如联想这样的万众瞩目的样板企业曾经为了使自己变得更为强大，他们开拓战线，进军海外，之后又重新收缩战线，做起了减法；中国移动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应市场环境，以巨无霸的姿态加入学前班的行列，开始学习市场竞争第一课，按市场规则办事。当然，或许只有典型的中国企业，还在不断地喊着多快好省的口号，一心想“做大做强”。
许多中国企业正面临着战略转折点，中国经济在过去几年增长速度很快，同时也带来了一些新的挑战。典型的例子会一再被提到：联想公司过去几年采取了多元化战略，与进入中国的戴尔等电脑公司竞争，使得联想对其核心业务销售模型进行选择，面临着痛苦；海尔也开展了包括金融领域在内的多元化业务；TCL过去两年里进行大规模的海外发展，结果也遭遇到重大挫折。
中国企业面临战略选择的外部原因主要是：中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变；以WTO为代表，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻；全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配；中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化；产业生命周期的演变带来的影响。在这种不确定性的环境下，中国企业应该如何应对才能保证在竞争中不会被淘汰，这是我们非常关注的问题。
市场开放是驱使在中国经营的跨国公司行为改变的关键驱动因素。九十年代以来，中国市场逐步开放，表现在产品自由度和所有权自由度都在增强，在不同的行业中竞争程度是不同的。在逐步开放的过程中，那些产品和所有权都受到限制的行业里，公司大部分时间建用立在人际关系上，通过关系进入市场，被称作结构定位部署；在开放度很高的行业里则存在着激烈的竞争，企业要想成功就需要有核心竞争力，有世界级的竞争能力。
根据长江商学院曾鸣教授的研究，市场竞争程度与企业能力的演变分三个阶段：第一阶段是八十年代，企业的成功之道是拉关系；第二阶段是九十年代，企业成功需要有好的眼光，做好宣传、广告和销售；上面两个阶段都处于寻租阶段，到了2000年开始全面竞争，进入第三个阶段，此时企业若要取得成功就需要有好的品牌，需要创新能力和较强的组织管理能力。
另一个特点是，中国企业一直都有很强的“500强情结”，成为世界500强常与“做大做强”的口号连在一起，作为中国企业模糊的未来之路。在今天这样的战略转折点上，需要对未来有个清晰的规划，兼并后的整合将重塑企业的DNA，要把握好这个契机，为企业产生一种新的良好的DNA.在联想、TCL这些著名的并购发生之后，企业领导者应该有远视地去为企业发展新的文化、新的做事方法、新的价值观，通过这样合并的过程，把原来的企业植根到另外一个企业里面，从而产生一种根本的改变。这才能真正走上世界级企业的道路，而不是单纯用销售收入来排名世界500强，或是徘徊在到底是先“做大”还是先“做强”的逻辑混乱中。
给战略转型者的建议
首先，中国企业要转型的话，就要重塑企业的“DNA”。
这个方面的工作，包括企业的新的战略，新的组织架构，新的治理架构，新的管理层，新的企业文化等。其实中国的很多企业在十几年的市场经济发展过程中，很可能已经有所积累。当时企业的DNA可能适合于那个生命周期时的竞争环境，但是当这些企业要转到另外一个生命周期的时候，企业的DNA已经不适合新的生命周期，这时候就要塑造新的企业DNA.这就是中国企业转型最关键的问题。
对一个中国企业的领导人来说，首先要有一个很清楚的判断：我需不需要改变我的企业的DNA？假如需要，怎么样去改？什么时候改？中国企业要对这些问题有一个很好的答案。这是企业领导人的一个认知过程。
