曾经轰轰烈烈的民营企业高薪招聘职业经理人的新闻爆炒近年来少了许多，但是，这种现象仍然存在，只是大家已经习以为常罢了。现实生活中，职业经理人在民营企业进进出出的频率可能是越来越高，呆的时间可能是越来越短，造成的矛盾可能是越来越深，甚至积怨结恨。笔者咨询实践中曾遇到二个极端的例子：一个是很有运作能力的职业经理人，一年换了四次东家；另一个最终与东家反目成仇，结果两败俱伤。

　　社会和舆论对这种现象的关注和认识往往会趋向表面化和浮躁情绪，结论不外乎是职业经理人本身不职业和固化的思维和管理方式；另一方面，民营老板不厚道、不能充分信任和放权，等等，不一而足。显然，这样一个思维定式不利于深刻把握问题的本质，也难以在实际工作中解决问题。以下以一个具体案例来说明这种问题的复杂性和求解的难度。令人欣慰的是，通过咨询师、甲、乙等三方的共同努力，这个问题获得了很好的解决，企业从此步入一个良好发展的轨道。

　　一

　　这是一家大型民营农业产业化龙头企业。短短七八年时间，几乎从零开始，企业资产已经积聚到十多亿元，职工达3000余人。其在行业中的首位度超过第二名的2倍以上。省、市、区政府和国家有关部委都已把这家企业作为农业产业化企业中的重中之重予以扶持。因为它的发展将会带动数以十万计的农民脱贫致富，带动一个庞大的农业产业的发展。

　　值得注意的是，以上描述隐含两点十分重要的信息，这就是：（1）企业创业者的超强能力；（2）已经做大、发展很快的企业需要提升管理水平，引进职业经理人势在必行。

　　事实也正是如此。最近几年，该企业不断引进高级人才。但是，效果并不明显，人才流进流出如过江之鲫。甚至本地谑称该企业是企业干部培训的黄埔军校——因为这是一家大型知名企业，管理人员在这里工作一段时间后再到其它企业工作，身份和薪酬立马提升，新同事会对之刮目相看。

　　可是，有这样好的外部环境，企业内部却是矛盾重重，甚至不可调和。董事长（绝对控股）已经当不下去了，坚决要求把这一决定性职位让给并没有一份股份的总裁——一个70岁的老人和老好人、十年前的政府高官，现在也算职业经理人吧；在此之前企业成立了一个有20多人组成的监察督导大队，任何一个员工（包括高层）工作时你身后就可能站着一个监察人员，然后用一个无所不包的罚款条例（只有罚则没有奖则）来比照你的工作业绩，……处罚结论最后由董事长和监察督导大队共同研究作出，立即实施。

　　此时，在七人高管团队里，有四位职业经理人，其中一位曾是国家级大型企业的人力资源部领导，现在分管行政；一位是从韩国著名企业回来的营销副总；一位是上述的总裁；另一位是著名大学的经济学教授。中层里有十数位或海归、或外资工作、或大型国企背景的强大团队阵容。

　　咨询小组就是在这种形势下进驻企业的。

　　企业上上下下都对咨询小组及咨询方案实施后企业管理变革的效果有着十分强烈的期待，不仅仅是期待企业管理水平的提升，更主要的是因为企业是大家事业的平台，但大家都对目前这个“结”有种恐惧感，因为大家都觉得无计可施，无从下手，无所适从，无能为力。

　　走，还是留？对许多职业经理人来说，这是个问题！

　　咨询公司需要解决的问题主要集中在以下三大方面：

　　1、 发展战略。董事长提出了一个未来十至十五年发展到五百亿甚至可能达到上千亿产值的庞大产业群的战略目标，而职业经理们认为这根本是没有影子的事；董事长想异地大规模扩张（其实已经在三省四地进行了扩张），而职业经理们认为风险很大，因此，抵触强烈。

　　2、 组织管控和人力资源规划。因为有超大型国有企业科班出身的分管副总一年多的领导，企业已经完成了管控模式设计和人力资源规划，但董事长甚不满意。为什么呢？因为按照新规划，员工已经获得了很好的薪酬和绩效奖励，但企业的效率并没有任何提高，员工的责任心和主人公意识似乎也没有多大改变。工作中仍然人浮于事，事权不清，信息阻隔，玩忽职守现象普遍。董事长对他自己一竿子插到底的管理方式的辩解是：油瓶子已经倒了，如果我不去扶起来就没有人扶。

　　3、 市场营销。本企业的主导产品是一些国际著名快餐公司的原材料，目前基本上是供不应求；副产品由于受到国外水货的低价冲击，似乎无法卖出去；自己开发的上百种最终消费产品，由于品牌等尚未被消费者认可和市场拓展力度不够，其销量非常有限。可是在主导产品供不应求的现实条件下（两年前尚没有外地办事处），在具有韩资企业背景的分管营销副总领导下，近二年却建立了十几个外省市办事处，组建了上百人的营销队伍。

　　咨询公司如果就问题谈问题，就任务谈任务，可能选择做一个折中或妥协方案，这样很容易就被处于矛盾中的客户双方认可，从而尽快结案。

　　但是职业责任感和事业心让咨询小组认为，必须抓住矛盾产生的深层本源，或者说要帮助企业建立起一套管理机制，再有类似矛盾和问题发生时靠这种有效的机制就能解决问题，或者说公司内部已经培养起能自己解决相关问题的能力。