企业的人情味管理

作者：刘洋

让我们先从刘图德先生《从杨门虎将看人性化管理》的一段摘录说起：

“科学化管理与人性化管理科学化管理和人性化管理各有所长，我们不能批判哪一种管理方式的好坏优劣，但是企业需要用到哪种管理方式，必须根据企业自身的发展规模而定。从《扬门虎将》里我们可以得到一点启发，杨四郎提出的科学化管理中当企业（军队）发展到一定规模后，要根据企业发展（军队建设）需求进行人员结构调整、制度更新，首要任务是必须进行裁员减负，否则会给企业（军队）带来沉重的负担，还不利于调动企业（军队）内部人员的积极性。主要原因是扬氏企业所面对的竞争对手辽邦企业，是一个竞争能力很强的企业，扬氏企业目前的人员素质相对辽邦企业来说还处于下风，如果要战胜辽邦企业必须要内强素质，引进人才。

杨业强调人性化治军，象老弱残兵要给他们生存机会，在部队里安置一些位置照顾他们，这虽然是一种人性化的管理，有利于调动员工一辈子为企业奋斗，但是会影响同一岗位不一样的工作效率，由于两个能力相差几倍的人放在同等岗位上，采用同等的待遇，既占据了吸引新生力量的空间，也不利于统一标准管理，还不利于采用激励机制，给企业带来沉重的负担。年青力壮有战斗力的人员进不来，年老体弱且能力低下的人又不愿让位，这种军团一旦开赴战场，凶猛的敌人如市场上的竞争对手一样，不会给你留下半点情面，残酷的战争结果会让老板后悔不迭。

企业科学化管理其实就是以市场竞争为准则的管理原则，一切出发点都应遵循市场运作的规则，完全以市场竞争的心态管理企业。就象最后杨业认识到四郎的管理方针比较适合军队建设，更利于提高军队的战斗力，也就不再反对。但是杨四郎缺少人性化处理事情的一面，在遣散老弱残兵时，没有考虑到他们的感受，这些人在军队这么多年，已经跟军队建立了非常深厚的感情，怎么舍得这样离开呢。再者这些人中好多是跟着杨业出生入死几十年，有的甚至是帮杨业挨过刀，如果就这样遣散他们的话，就等于断送了他们的生活来源，无异于绝了他们的生路，也会动摇军心，影响员工对企业的忠诚度。这就涉及到企业福利中的退休安置问题，以前国营企业有退休福利制度，民营企业没有多少老板愿意建立退休福利制度。目前我国处在民营企业领跑的时期，员工福利问题一直是民营企业老板不愿面对的话题，他们都无法估计自己的企业能发展多少年，哪有信心想到企业长远发展的问题，但还是有许多具有前瞻性眼光的老板，他们采用购买公司股票的形式解决员工的退休福利问题，将员工命运与企业命运紧紧捆绑在一起，即可调动员工积极性，又可降低企业风险压力，让员工即使退休了都会关心企业的命运发展，这样可塑造企业忠诚度。企业如果把这些列入公司发展章程，不仅有利于调动员工积极性，还会为企业吸收新生力量留下发展空间。这就是人性化和科学化管理的结合。

当杨业明白四郎的治军思想是可以促进军队良性发展后，主动到老兵营与老兵们喝酒畅叙旧情，让他们没有抱怨情绪，为四郎的科学治军思想做好铺垫工作，为很好的遣散老兵做了一个很好的人性化工作。这就说明完全的科学化管理也是行不通的，因为大家不可能在一个没有感情的真空环境里工作；企业开展完全的人性化管理也是行不通的，因为一味的人性化就缺少科学化衡量标准，会滋生一些人的骄傲或懒惰习性，形成一个个小团体，并会造成诸候割据的局面。所以企业老板应该在大方向上及企业年度计划上实行科学化管理定位，在细节上或在工作方法上实行人性化渗透。因为人毕竟是创造价值的源动力，在人工作的环境中始终会有感情因素存在，这是不可能忽略的问题。上下级感情融洽了才会扭成一股绳，而上下级感情分裂了，就会降低工作效率，会形成吆喝声大、执行力弱的不良局面。”

我赞成刘先生的上述论述，但刘先生对人性化的理解好象有些误差。国外学者将人性化管理定义为：一种在整个企业管理过程中充分注重人的因素，以充分发掘人的潜力为己任的管理模式。他将人性化等同于人情化了。我将这种管理定位为人情味管理，我写这篇文章的原因，即赞成他对人情味的管理在企业管理中的应用的论述观点，同时对其进行延伸论述。

首先我们应当分清什么是人情味管理和人情化管理。人情味管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，即制度的缺失，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象———员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终产生的结果就会不一样。

我们这里讲到的人情味管理是指以严格的公司制度规章为依据，让管理更具有人情味的和充分开掘人的潜力的管理。它强调的是在管理中体现人情味，让管理部在冷冰冰。让我们再以上面的故事展开

　任何大型企业大都会经过三个发展历程。第一个阶段是我们可以将其称为“散兵游勇”阶段，第二个阶段称为“正规军”阶段，第三个阶段称为“集团军“阶段。

企业创业初期大都走“散兵游勇“式发展阶段，也就是游击阶段，主要原因是企业资金不足，人力资源不丰富，不能和大型企业同场竞技，只得找一些大企业发展不到的地方，和以灵活性取胜。

珠海元朗食品公司就是一个非常生动的例子，该公司创业初期只有5台蛋卷机，市场业务员一个，仅靠银行的10多万贷款支持企业运营，如此小规模特别是在1988年南方经济飚升的年代里，这种规模几乎可算沧海一粟。经理当时采用的就是以农村包围城市的发展策略，先进入农村大型超市。在这段散兵游勇的发展阶段里，经理不但对内实行富有人情味的管理，就连市场拓展也是人情味的公关策略，以情动人，以情感人，为了能让经销商接受他的产品经常陪着经销商喝得酩酊大醉。这种阶段只有用感情留人，以情动人。

再例如根据工作岗位的不同，设定的上班时间可以灵活多样，对市场业务人员只要能按期完成任务指标就不必拘束一些枝节末叶。以前有一家只有5个人的广告公司，老板是在大公司工作过的，他时刻按照大公司的管理思路来管理，要求大家不论事情大小随时向他汇报工作，非常严格苛刻，而公司的各种福利待遇又不是按大公司的方式来执行，他对下属严格冷淡没有一点人情味，还爱摆臭架子，到最后员工象走马灯似的更换，匆匆五年过去了，企业也销声匿迹了。　

第二个阶段，即企业的“正规军“式发展阶段。企业在第一个阶段取得丰富战果后，就自然进入到一个中级竞争磁场。因企业发展到一定规模后，其吸引正规军的优势逐渐突显。人才的不断加入，竞争环境的升级，促使企业不断向上发展。这就是杨四郎进入军队的发展阶段，就好比企业发展吸引了不少新生力量一样，一些新的观点新的思想就会慢慢进入企业内部，就如杨四郎提出的裁员减负，吸引新生力量，改变军队管理措施。这时的管理就要从人情味浓的灵活的管理向科学化管理下的人情味管理过渡，这个过渡期里企业一般会了现一矛盾，老员工习惯性的思维方式，管理制度虽然落后但会形成惯性，这时就要人性化与科学化并重进行过渡，处理不当会导致企业止步不前或走下坡路。这时的企业老总面对新生力量的态度、用人机制、对老员工及功臣们的态度和使用原则，都非常重要，这时对老功臣采用有人情味的科学化渗透的原则进行，做好过渡。当然很多老总都无法过自己心里的坎，就像杨业总经理对杨四郎提出的意见是当面严厉打击、不留一点情面一样，这其实和现代企业老板很相似，因为企业是他一拳一脚打出来的，为了维持做老板的权威怎么可能让你指手画脚，即使你提的意见不错，也会给你点打击。杨业最后发现杨四郎的方案确有可用之处。这就好比企业进入正规军发展阶段后，以前散兵游勇的一些工作方法和工作思路行不通了，要着力打造具有企业个性特色的企业文化了，这时的总经理就要有前瞻性眼光，能够清楚地认识到这个改变是公司向集团军发展的必由之路。

企业在“正规军”发展阶段里，其管理思路要从第一阶段的思路的桎梏走出来，要以科学化管理思路逐步建立和规范企业管理制度，特别是人员的任职制度，要做到因才识用。这中间是最难的几个问题，第一要做到不打消老功臣们的积极性，让他们大胆放权以吸引人才的加入，共同在吸引人才、留住人才方面努力；第二要做到吸引新人的同时，保障老功臣们的利益，有工作能力可以继续留用，跟不上发展步伐的要退居二线；对老功臣们特别是有重大贡献的要妥善处置，如分配股份以促进内部团结，让新进人才有发挥的空间。第三要注意新人与老员工的融洽气氛，不要让新人感觉老员工对他进行了排挤，也不要让老员工感觉新人是他们的威胁。以上三点说明正规军发展阶段要人情味和科学化并重，以科学化规划企业发展方向及管理原则，以人情味的管理渗透做到稳定过渡。