决策方式也分两种，一种直线组织的事先假设/逻辑推演，并且一根筋的强调执行。另外一种圆组织的“二选一”，鱼和熊掌的双重诱惑，不懂得选择与取舍，可能两样都得不到。

　　即便我们进行了观点与观点之间激烈交锋式的合作（详见《新合作方式：质疑式合作》），并且在交锋中也进行了有效的沟通（详见《新沟通方式：贡献式沟通》），依旧面临着一个棘手难题，即：在观点与观点的交锋之后，究竟听谁的？通俗点说，我们的船长是谁？

　　有人可能会不假思索的说：当然是听管理者或领导者的！接下来的问题，就是：管理者或领导者是如何产生的？也许有人会搬出一大堆的有关企业治理结构、甚至老掉牙的“中国式接班人”等等所谓理论—-假如是这样的话，那么，我们并没有真正理解一个企业组织是如何运行的。坦白的说，制度层面的一些设计，与决策本身其实并没有直接关系。事实上，无论是民主决策、还是所谓个人独断专行，都没有告诉我们决策的本质是什么。至少，如果我们相信民主决策优于个人独断专行的骗人鬼话，那么，等同于否定了“真理往往掌握在少数人手里”基本事实。从这个角度来说，所谓决策，绝非“少数服从多数”的民主决策。

　　那么，决策的本质，究竟是什么？其实，管理大师德鲁克早就指出，“决策来自看法而非真相”—-这少，在我个人看来，这已经是最接近决策本质的定义了。

　　犹如“瞎子摸象”，每个人由于角度的不同，只得到一部分真相。而试图将“部分真相”综合起来获得“全部真相”的做法，恰好混淆了我们得之不易的角度！—-没错，你猜对了！是角度、而非获得全部事实真相，才是决策的本质！其实，这个结论我们理解起来一点都不困难：同一事物，我们可以从多个角度来观察它！犹如半瓶水，满瓶角度我们会沮丧的说“只有半瓶水”，换一种空瓶的角度，我们会惊呼“还有半瓶水！”。由于角度的不同，结论自然也是大相径庭甚至相反。事实上，我们忽视了角度的力量，或者说，角度本身也是一种力量。至少，它给了喜欢“面面俱到”的一部分中国人，一记响亮的耳光！接下来的事情，就变得简单了：顾客的角度—-我们只有站在外部顾客的角度—-才是一种正确的决策！

　　l我们的船长是谁？

　　当我们谈起“决策”时，很容易落入一个陷阱，即：专业领域里的专业人士，才是带领我们的船长！这个误解如此之深，以至于“外行领导内行”曾经成为了中国时髦的批评语。

　　坦白的说，内行领导外行、还是外行领导内行？这只是个典型的特定环境下的中国式问题。早年共产党内许多大字不识的工农干部革命成功后，一跃从被管理者变身为管理者，成为了“外行领导内行”的典型。通俗点说，如果你想讥讽一个管理者的瞎指挥，最好的一顶帽子就是外行领导内行。不过，这种情景随着知识正在逐渐成为常识，早已是昨日黄花。相反，外行人相对于内行人而言，其优势正在显露出来，包括了他们的视野开阔、不受专业知识的局限、以及灵活的沟通与交流能力等等。事实上，“外行人”对于组织外部市场的敏感度、而并非组织内部专业知识的熟悉度，恰好使得他们具备了成为一名船长的潜质。

　　在中央电视台播出的《研祥团队》中，为我们讲述了一个“外行领导内行”的经典案例：研祥公司作为中国最大特种计算机企业，技术门槛非常高，其中招聘人才经历耐人寻味。

　　现为研祥集团执行副总裁的樊小宁，当初加入研祥团队时甚至连如何开关电脑都不会。中文专业毕业的他当初面试时，很不自信的问公司掌门人陈志列：“你们这样的高科技公司要我来干啥？这些产品和技术我可什么都不懂”。而陈志列的回答却非常耐人寻味：“比你懂行的人我们已经都淘汰了，我们要的就是你这个外行来帮我们做市场”。事实上，正是对于特种计算机技术一窍不通的他，却凭借着其原来在大众消费品领域丰富的市场经验，在短短数年之内，一举将研祥产品推广为国内第一品牌。象这种“外行领导内行”的例子在研祥比比皆是。有一名叫李小莉的女孩曾在研祥做了6年前台，后来成长为公司资深业务经理。

　　事实上，与其说“外行领导内行”，还不如说“最懂市场的人，管理或领导最懂技术的人”，更为准确恰当！因为无论是樊小宁、还是李小莉，对于特种计算机技术都是一窍不通。

　　那么，他们懂什么？他们唯一的长处就是懂市场（其实是懂需求）！一些人并没有意识到：技术在组织内部，需求在组织外部。如果我们假定技术决定需求，就颠倒了最基本的管理次序。事实上，我们只有进行一种角度的转换，即：从外部顾客角度而不是内部技术角度，才会真正懂得什么是需求！这也是许多专利技术发明人的通病：说得出专利的技术性长处，却说不出这项专利技术带给消费者的好处是什么。如果一个发明人连组织外部“顾客”的概念都没有，那么，我们不要指望他能够说清楚这项专利带给消费者的好处是什么！至少，“外行领导内行”的经典案例，给企业的人力资源经理们，提了一个醒：基于学历或专业知识的人才招聘，很可能把懂需求、却不懂技术的人，排斥在组织大门之外！

　　因此，“外行领导内行”，绝非我们假想中的懂技术还是不懂技术。恰好相反，它的本质是一种角度的转换，即：从外部需求角度/看待组织内部决策，而不是相反。