第5章 组织的基本要素—关系

在物理和化学中，可以找到形成世界的最基本的单元：分子、原子或者更小的稳定的单元，人们通过理解基本单元以及它们之间的结构和关系来理解世界。

但在现实生活中，特别是在复杂性系统中，看起来象基本单位的因素太复杂太不确定,总是常常以不同的方式出现，它们的不确定让我们苦恼，有一种不能理解、看不清趋势、不能把握的恐惧。

但这些捉摸不定的因子之间的关系却常常处于稳定状态，反复出现，不断地起作用，关系是决定复杂系统形态和运动的基本“分子”和“原子”。

模式就是那些导致事件反复出现、一直起作用的关系。

现在我们准备解决组织的最基本问题：它们是由什么组成的？其结构是什么？其结构本质是什么？构成组织的要素是什么？

当我们试图理解某物的“结构”时，这自然意味着，要简单地勾画它的轮廓，把它作为一个整体来理解。

一开始，我将用尽可能少的要素勾画出这个简单的图景，跟素描一样，开始只画骨干的线条。要素越少，它们间的关系就越丰富，可能出现的图景就越多。一个组织的条条框框越少，就越显得活跃，条条框框越少，就越显得僵死。

蚁群的特性也许就由3个基本规则涌现：

1、靠嗅觉的辨别能力，由着气味的方向寻找食物，同时在路上留下气味A作记号；

　　2、找到食源后，若能搬动，就自己由着留下的A气味记号原路搬回家，如果食物太多，就在回家的路上留下信号B，而附近的蚂蚁会受到信号的刺激而涌至食物源；
　　3、如果循着信号B的指引到达目的地发现食物，就沿着留有同伴气味的路径，把食物搬回家；如果没有发现食物，说服食物已经被搬完，则进入重新觅食的程序。

蚁群的自组织体现出来的活动和事件是复杂多样的,但复杂多样的事件和活动也许就由三个程序(指令)来涌现,从上面设计的三个基本规则中我们可以看到模式的基本结构:

在什么情况下;

有一个什么问题;

如何解决.

那么，什么是组织的基本“结构”呢？

它肯定由某些具体相对稳定的要素组成，每一要素都同一定的事件模式相联系。

按一般的观念，企业似乎由这样一些要素组成：

一个股份公司由董事会、监事会、股东大会、工会，由决策层、经营层、执行层，由资金、物料、人员，由办公楼、研发中心、生产车间、职工食堂、停车场、绿地，由使命、愿景、价值观、规章制度，由目标、流程、部门职责、操作标准，还由会议、文件、考核、奖惩等等组成。

而事实上，如果以这些看起来有形而带有一定程度确定性的的要素作为基本因子，我们并没能把握事态发展的确定性。

在组织中,真正的要素必须引起相应的活动和事件。

人们按公司的作息时间上下班，按小组或部门的划分进入相应的劳作空间，按职位高低或工作流程找到自己的准确位置，因为用工合同大家觉得应该理所当然地做点什么，因为受到或预计要受到什么奖励或惩罚而带着愉悦或颓丧的情绪，因为家离公司太远而显得有些疲劳，因为部门职能的划分和对工作指标的考核，大家感觉到工作推进常常受阻，因为老板不苟言笑，所以觉得气氛有点闷，因为主要按考勤情况发放工资，所以大家觉得只要按时来了又按时离开，就已经尽了本分。

我们需要一个理论，以清楚明确的方式指出组织和事件的相互作用。

但是使人困惑的是，这些看来像基本的组织砌块的要素不断变化，每一次出现时都有所不同：每个公司都有不同的部门划分，不同的价值观，不同的客户服务目标，不同的沟通渠道，不同的考勤制度。并且,当我们认为是某些要素影响了公司的业绩时,通过改善这些方面却并没能使情况好转,有时反而加重.

如果要素每次出现都不同，那么就证明了，其本身不是组织的要素，这些所谓的要素不能是结构的终极“原子”。

当我们说物质是由电子、质子等等组成时，这是一个令人满意的理解事物的方式，因为这些电子的确看起来每次出现都一样。

但是如果组成一个组织的所谓要素—部门、价值观、客户服务目标、沟通渠道、考勤制度，它们涉及的基本东西不断地变化，那么在我们的图景中就根本没有稳固性，我们需要发现另一些变化中不变的要素，在某种意义上，我们可以把组织理解成这些要素结合物组成的结构。

因此，我们要更仔细看一看构成一个组织的结构，找出真正在那儿重复的是什么。

在要素之上，存在着要素之间的关系，它们不断重复。

除要素之外，每个组织是由要素之间构成的一定的关系模式所限定的。

在一个有活力的公司中，部门划分总与经营目标相联系，一个部门经理的管理幅度约为5-7个核心成员，如果人员太多，习惯上就会设副经理或主管来划小管理幅度，如果人员太少，部门经理的头衔则有点名不副实，在一个管理幅度太小的公司中，由于权力的过度分散，沟通和协调就会变得相当困难。价值观与核心竞争力或核心竞争力发展方向相一致，客户服务目标与客户需求和竞争状况相联系，沟通状况与公司文化一致，在一个强调等级和权威的公司，顺畅而坦诚的沟通就永远只是一个愿望。