每个人都知道学习的重要，都在学习，但有时学习的效果似乎不能令他们满意，这说明：想学并不等于能学，学习是存有障碍的。我们把存于个人和组织内部的学习障碍称为智障，这是指存在于我们个人和组织机体中，使我们难以真正进行有效学习的那些旧知识、旧观念和旧习惯等，这些智障的确存在着，却难以被发现和被承认。全世界的企业面临着“短命”的现实，无不与学习智障有关。要解决学习“智障”问题，必须看到存在于内的智障，寻求到克服它的可能。下面是学习存在的7大智障。

智障1：局限思考

在我身边曾发生过这样一个例子，我们公司新成立了一个新部门，一开始，产品的研发与销售均由一个人主管，过了几个月，随着新产品的上市与业务的增加，公司任命新的业务主管分管产品的销售，从此，两位主管的矛盾顿时激化。新的业务主管说，产品存在问题买不出去，而研发主管则说，销售乏力，开发再好的产品也没用。于是，研发主管以迤延产品开发挤压销售主管，而销售主管心领神会消极应对产品的开发，以此打击研发主管。最后，旧的产品因款收不上来死在市场上，新的产品因滞延上市和问题太多也死在手里，整个部门被迫解散。试想为什么会出现这样的事情，也许你会想起“职业道德”这四个字，但是，当我们的思维有了障碍后，道德显得多么的微不足道。如果我们不从全局、整体和事物的普遍联系考虑问题，而是片面、局部地、孤立地考虑问题，就必然会陷入困境、走向失败。

我们深受亚当·斯密分工理论的影响，长久以来被灌输固守本职的观念，以致将自身与工作混淆，认为自己对于整体只有很小影响力，甚至毫无影响能力。我们只专注、局限于自身职务，把自己的责任局限于职务范围之内，对因所有职务互动而产生的结果却失去了责任感，有时就算对结果失望，也不能觉察为何如此，与自己的本职有什么关系等。局限思考的山谷阻挡了我们的视野，因袭的负担桎梏了我们的步履，只注重功能切割分工的组织功能导向设计，更是加深这种学习智障。

我们再回到上面的例子中，我们假想这两位主管都是胜任的，如果他们能进行系统思考，走出局限思考的混沌，建立共同的愿景，以积极的心态共同学习，致力于共同愿景的实现，不仅不会出现那种悲惨的结局，而且个人的学习力会随着团队学习力的提升会有更大的提升，个人也会有很大的发展空间。然而，他们没有，他们局限于小我，把我们中国人擅于窝里斗的本性发挥的淋漓尽致，而忘掉自己与组织是一个整体感觉，以致与自己的团队同归于尽。

智障2：归罪于外

在北京中关村南大街国家图书馆前，有一过街天桥叫国图桥，桥上有一群小偷经常光天化日偷抢过桥行人，为什么呢？别急，再往下看。一位女士有一天在桥上中界线的南面被偷了钱包、手机等物，当她走到桥的北面时发现东西被人偷了，于是她打110，110转到了魏公村派出所，魏公村派出所的接线员说：“你的东西是在桥南面被偷的，你要找紫竹园派出所。”于是这位女士又打紫竹园派出所的电话，紫竹园派出所的接线员对她说：“你的东西是在桥的北面发现被偷的，你要找魏公村派出所。”原来是以桥中间为界，桥的北面归魏公村派出所管，桥的南面归紫竹园派出所管，两家谁也不愿管这烦心事，都归罪于外，于是这座桥就没人管了，小偷就更猖獗了。

归罪于外实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界，不发挥主观能动性，不进行自我反思，推向客观。如果我们只专注于自己的职务，便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到我们自己，我们还误认这些新问题是由外部引起的，到时我们不仅限于指责组织内的同仁，甚至还会指责组织以外的因素。归罪于外放弃了学习的机会，无益于自身的提高，无益于事情的解决，因为当我们在归罪于外时，已将“系统”切割，永远无法认清那些存在的问题及其解决之道。在前面的例子中，销售部门责怪研发部门无法生产出质优价底的产品，以致于他们卖不出去，而研发部门又责怪销售部门销售能力差，卖不掉产品，也是归罪于外的思维所致，结果怎样呢？类似的现象少吗？

智障3：缺乏整体思考的主动积极

一般来说，一旦出现危机就必有前兆，主动积极解决问题是指我们不应一再拖延，必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前加以解决。采取主动积极的行动常能解决问题，但是处理动态复杂性问题时如若缺乏系统的整体思考，则往往会使问题扩大，出现更大的危机，甚至到了不可收拾的地步。

有一家大型保险公司的理赔业务副总裁准备扩大自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，以减少营业成本。他们请来咨询师共同检讨这项构想可能带来的一连串后果，如：在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。出人意料的事情发生了，经模拟得出的结果显示，总成本反而增加，经过进一步探讨才发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增加的诉讼成本。于是，这位副总裁取消了这项构想。