大企业病的前世今生
作者：朱志砺
《红楼梦》里有一句经典格言，叫“大有大的难处”。这话本来是说贾府家大业大，人口众多，管理难度大。用在企业管理上，这话同样成立。企业规模大了以后，很容易罹患“大企业病”。
“大企业病”通常来说是一种慢性病，一种常见病、多发病。它能消解企业的创业激情，怠懈意志，使企业浮肿嬴弱。而一旦急性发作，症状则表现为：企业的组织、业务、投资、财务等等全面失控。这就到了企业不得不做经营变革，解决哈姆雷特难题——“生存还是死亡”的关键时刻了。
大企业病症候群
曾经有一些管理学界的朋友尝试着归纳大企业病的各种表现。其中，有个朋友是这样归纳的：
“其病症是组织臃肿、人浮于事、有令不行、相互推诿、安于现状、不求进取、会议过多、决策缓慢、权利集中、事必请示、信息不灵、反应迟钝等”。
对大企业病的症候群做个归纳总结，当然是有意义的。但是，我要说的是，大企业病的症状，永远是个案的、动态的。不同的企业、同一个企业的不同阶段，大企业病往往不同，有时症状恰好相反。
比如，在集权经营的企业里，老总大权独揽，董事会上、工作会议上，老总一个人讲话，大家分头执行就行，不要问为什么。这样的企业里，大企业病就表现为，所有的高管都不负责任，没有一个勇于任事的。要解决大企业病症，只有一个办法，就是分权，责权利落实到人。
而在授权经营的企业中，问题就不是缺乏勇于任事的管理者，恰恰相反，高管们个个争事权、管辖权，大企业病表现为山头主义、独立王国。此时医治大企业病的关键，是总部的资源整合能力与文化整合能力，防止失控风险的能力。
对先集权后分权经营的企业来说，集权时期要防止“一统就死”的问题，而在分权经营实施后，要警惕“一放就乱”的问题。
大企业病确实大量存在于我们的企业，但是病症的外延却是动态的，没有，也不可能有一个权威的终极界定。
大企业病产生的机理
大企业病之所以广泛存在，原因在于，它和科层结构是共生的。
最能说明科层结构的案例，是军队的营、连、排、班建制。林彪元帅在内战期间提出著名的三三制，即一个连管三个排，一个排管三个班，然后，又把班分成三个组。一个连队一百多号人，如果连长要把任务分派到每一个士兵的话，他得花一天时间起草计划，花2个小时才能把任务落实到每个士兵。由于有科层结构存在，任务的分配与指挥的实施就变得非常方便，连长只要三句话，就能把任务分派清楚：一排正面主攻，二排打左翼，三排打右翼。至于怎么打，主要是各个排长的事了。
科层结构最显著的特点是：分层管理，逐级指挥。
管理有个跨度与宽度的问题。管理的跨度，是指管理者指挥的层级，连长还能记住全连100多号人的姓名、个性、能力特点，所以，从理论上说，连长可以直接调度手下每一个兵。可是，到营长、团长这个级别，手下管上千个兵，就不可能记住每一个兵的姓名、特点了。对团长来说，直接调度每一个士兵的理论可能性都不存在。他只能通过手下的营连长来调度士兵。从管理上说，是不赞成越级指挥的。而管理的宽度，是指每一个管理者适合管理的人数。实践证明，一个人适合直接管理的人数，在8到12人之间。超过12人，就要考虑增设一个层级，实施间接管理。
企业是盈利组织，同时又是科层组织。科层结构的设立，使得企业管理有了基本的规范，避免了混乱的产生。
企业要达成盈利目的，就要把整个经营链划分出若干个环节，设立相应的职能部门，去各司其责。以制造业企业为例，经营链上主要的环节包括产、供、销、人、财、物和研发等7个。要把这7个环节做好，就必须设立专职的职能部门。所以，全世界的制造业企业，在部门设置上都大同小异，都是生产部、供应部、销售部、人事部、财务部、技术部之类7大部门。
从企业职能部门的设立初衷看，体现的是一种分工协作原则。分工，使得各项业务更加专业化。比如专职的销售员，往往比兼职的销售员更熟悉市场，更加了解客户的需求，顾客关系也更好。
是的，我们必须首先肯定企业科层结构的积极作用。没有科层结构的基本原则，分层管理、逐级指挥，企业必然混乱。老总直接指挥门卫、生产工人，直接接待每一个供货商，每一个销售商，即使是神仙，也忙不过来。
在科层结构中的首席执行官，要学习的最大本领，不是怎么才能管好每件事，而是怎么少管事。管理的首要含意，就是管理者怎么通过别人去达成自己的目标。
但是，当企业的规模越来越大，设置的层级越来越多，科层结构就可能出毛病了。
经营信息的传导，指挥的实施，需要经过漫长的回馈线和指挥线，才能在最高层与基层之间走一个来回。而在中间的任何环节，都可能出现信息失真和指挥失灵。科层结构的伴生物——官僚主义开始出现。企业的市场反应能力弱化。创业激情消退。企业意志懈怠。
我们前面说过，职能部门的设立，体现的是业务能力专业化和分工协作原则。但是，现实中分工是有了，协作却未必。部门本位主义时刻都会产生。这在负责制造的生产部与负责市场的销售部之间最能体现出来。一般而言，制造部门最喜欢生产已经定型了产品，因为工艺成熟，配件供应稳定，很少风险。他们不愿意生产新产品。在新产品生产过程中，由于技术、工艺的不成熟，新的供应链没有建立起来，很容易产生大量次品，出现生产停顿现象。销售部门常常找生产部门的碴，首要原因就是：“市场好卖的产品，你不给我生产；市场不好卖的产品，你拼命做，堆了一仓库”。
