经销商从联合到整合是大势所趋，否则只有二个命运——继续举步维艰甚至被蹂躏，或者逐步自然消亡。道理很简单，在不断强大而整合化的制造商和终端商之间，散乱状态的传统经销商的生存与发展空间变得越来越小。所以，对于经销商来说，是否转型不再是意愿的问题，只是时间和方式的问题。从另一个方面讲，渠道整合的本身酝酿着巨大的商机，而任何大的商业机会总是属于少数人。因此，我们需要探讨的是方式与方法，而不是其他。

一、经销商的三大困境

1、资金能力短缺：基本不具有融资资格与能力，靠自由资金滚动发展很难再抓到大的商业机会。

对于大多数经销商来说，公司注册资本达到50万元已算是多的。如果是做批发流通的，营业额可能很高，但是经营的纯利基本上就是1点左右；面对日益扩大的各种销售费用，厂家给的好象不错的7个点、8个点政策，实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨；自营终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。自营终端的经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款和库存资金两大部分，而这两大部分也基本上构成了经销商的自有资金，结算回来的钱过一下手，就又投进去了。

经销商可以用于扩大经营网络的资金很少，而其价值最主要体现又是在网络上。没有流通资金支持网络的扩张，经销商在谁的眼中都将是长不大的，没有前途就意味着自身的价值不会太高；比如，在银行看来，经销商无论营业额做的有多大，都将无法真正的体现出质押价值，因此授信额度不会很高。

在宏观经济一步紧似一步的时候，经销商的融资能力不是很高，银行需要质押有价值可衡量的资产，恰恰最有价值的网络无法评估资产价值，营业额本身只是作为融资考量的一个方面，这个指标仅仅构成银行放贷的旁证，经销商最难受的还是其经营性资产多是“软资产”。

在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的。一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，输了一年下来就算做了义务搬运工了。

因此，在企业界普遍有“抢钱压库”一说，相当多的企业把经销商的钱变成了自己生产经营的活水，所以，资产能力和周转效率成为主要的实力衡量指标。企业说：我不要大经销商，只要有共同合作意识的经销商一起发展。这是唱戏，“没有钱还谈什么恋爱？”

经销商资产性质与现金（主要是用于应收帐款和库存）的短缺，决定了其只能是屈从于强势的厂家与消费者代言的终端，钱正成为经销商发展的最大障碍。

赌博式的经营正如经常在河边走的人，难免有一天掉进河里，湿了鞋子。

2、网络不够健全：中国的企业基本上都是“大而全”或者“小而全”，个体经销商很难与企业的要求对接；而一旦一个经销商试图达到这种要求，这个经销商就会变成没有“特点”和“个性竞争力”的泛泛者。

每个城市的业态都是按照终端的特征分类的，每种业态都有其独特的规律，这就是常说的定位。目前经销商多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单，他们不缺销售能力（在现有的销售模式与交易方式下），而缺财务能力，常规的生意技巧在刺刀见红的实力博弈中作用微乎其微。这就是咨询公司所谓经销商生意难做的根本原因。

正是因为其生意模式的隐蔽性和不可量化的特点，导致经销商每天想的就是怎么去迎合不同业态的消费习惯。从大到10000平米的大酒店到几十平米的小酒馆。尽管消费群体不一样，但经销商不会去有意回避，满足他们反馈上来的产品要求是唯一的生意延续形式，经销商会不断的寻找能够刺激下游进货的产品。这样，产品不可避免的就多起来了。因此，经销商小而全的局面是与其日常作业没有区隔的现状与发展历程相适应的。

经销商普遍存在一个生意半径的问题，多数是在买卖产品而非经营自己的品牌，制造业把自己的资产凝结成品牌来聚集广大的社会资源，而经销商却无论在技术上还是在知识结构上，都没有办法去把自己手中的区域资源聚变成品牌。产品成为经销商处理各种关系的纽带与关键要素。产品在99%以上经销商那里都是其根本利益的载体，可以看到，越是生意不好的经销商越是拼命的接新产品，这样可以讨好下游网络。

可以说，经销商从来没有象现在这样重视网络，可怎么把网络稳住，怎么继续扩大生意规模却受到很多限制。99%以上经销商经营的利益链条的本质是一样的：费用。谁有钱谁就可以得到出货渠道，买店费与进货折扣就是这么节节攀比对抗冲上去的。

总之经销商日益表现出终端的特性，却没有形成终端权力，也就顺理成章的成为厂家压榨欺负的对象。厂家可以指手画脚：独家代理，不准代理其他同类产品：反正我有的是产品，这是你必须的生意筹码。从利润来源上分析，经销商自身网络少有形成利润来源的，经销商的利润来源主要是从厂家来的。