创始人：要钱还是要权？
作者：诺姆·沃瑟曼（Noam Wasserman） 翻译：郑娟
多数创业者都希望金钱与权力兼得，但研究表明他们很难两全其美。倘若不做出取舍，他们最终的下场可能是钱权两空。
每个踌躇满志的创业者都希望自己成为比尔·盖茨（Bill Gates）、菲尔·奈特（Phil Knight）或者安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）。这三个人都有创建一家大型企业并连续多年掌权的经历。不过，像他们这样成功扮演CEO角色的创始人还是极为罕见的。我对20世纪90年代后期与21世纪初涌现的212家美国初创企业进行研究后发现，大多数创始人在公司远未上市之前就早早地交出了管理大权，到公司三周年时有半数创始人不再担任CEO，到四周年时，只有40%的创业者还在CEO的位置上，最后能够领导公司上市的创始人不足25%。后来又有研究人员对其他时间段成立的各行业的公司进行研究，结果也发现了类似的趋势。当然，我们记得在美国辉煌的企业史上确实出了几个屈指可数的创业CEO，但他们都是例外。
值得注意的事实是，创始人并没有轻易放弃手中的权力。我的研究表明，五分之四的创始人是被迫走下CEO的位子。当投资者坚持要创始人交权时，这些创始人大多感到非常震惊。他们往往是以一种不愉快的方式被赶下台，而且卸位的时间也远比自己计划的要早。当终于创始人的员工反对领导权变更的时候，这种变更就特别具有破坏性。事实上，创始人对待首次权力移交的方式既能造就也能毁灭年轻的企业。
假如创始人从一开始就能诚实面对自己的创业动机，这个权力交接过程就会相对顺利。或许你会反诘，这还用问吗？他们的目的当然是赚钱。是的，他们确实想赚钱。但2000年《政治经济学杂志》（Journal of Politicail Economic）的一篇论文以及两年后《美国经济评论》（American Economic Review）的一篇文章指出，平均而言，创业者赚的钱和他们如果不办企业二是当员工赚的钱一样多。事实上，如果把他们承担的更大风险计算在内，他们赚的钱甚至还要少。而且根据我的经验，创始人常常会做出一些同财富最大化原则相冲突的决策。我曾经研究过创始人面临的各种选择方案，发现有些方案可能带来更高的财务受益，另一些方案则和他们对金钱的欲望相矛盾，不过创始人还是常常选择后者。
这当中的道理不难领会。除了致富，肯定还有其他因素推动创始人创业：那就是创建和领导一家企业的强烈欲望。但我们惊讶地发现，在赚钱和掌权之间，无论在哪一方面过度追求，都势必会妨碍另一方面的成就。创业者每走一步都需要在这两者之间做出选择。没有搞清楚究竟是赚钱重要还是掌权重要的创业者，最终的下场通常是钱权两空。
创始人的内心世界
创始人通常相信只有自己才能带领初创企业走向成功。曾经有好几位创业者对我说：“我有清晰的愿景和满腔的热情去创建一家伟大的公司，掌管这家公司的人非我莫属。”这种观点颇有道理。企业最初只是创始人头脑中的一个想法。创始人洞悉市场机遇，知道如何用创新的产品、服务以及商业模式来抓住市场机遇，也清楚谁是潜在的客户。他们招兵买马，按照自己的愿景创建企业，并与那些创业元老建立起亲密的关系。他们创造了组织文化，一种延续其个人风格、个性和喜好的文化。员工、客户和业务伙伴从一开始就把初始企业与创始人等同起来，而后者也为自己创始人和CEO的双重身份感到非常自豪。
创业者对新创企业的投入通常是不计回报的。他们对自己一手创办的企业满怀感情。甚至不知不觉地使用“我的孩子”等充满慈爱的语言来称呼自己的企业。创业者给自己支付较低的薪酬，就是这种情感的证明。我对1996年至2002年期间的258加初创企业的薪资情况进行了调查，发现有51%的创业者领取的薪酬与至少一个下属持平，甚至更低。即使在背景相当的情况下，他们的现金报酬也比职责相似的非创业管理人员低20%。即使把每个人持有的股权价值计算在内，情况也是如此。
许多创业者对公司的前途过于自信，对未来可能面临的问题却非常天真。1988年，普渡大学（Purdue University）战略学者阿诺德·库珀（Arnold Cooper）与两位同事共同访问了3000名创业者，请他们回答两个简单的问题：“您的公司成功的几率有多少？”以及“其他同类公司成功的几率有多少？”结果创业者们认为自己的公司平均成功率为81%，其它同类公司只有59%。在所有受访者中，有80%的人认定自己的成功率在70%以上，有三分之一的人称自己的成功率是100%。或许只有对企业的深厚情感、超级自信的态度和初生牛犊不怕虎的闯劲才能催生一家企业，但这些情感因素日后会给企业造成问题。
成长的烦恼
创业者最终意识到单凭自身财力、感染力和满腔热情还无法充分利用眼前的机遇。于是他们邀请自己的亲戚朋友、天使投资人或风险投资公司来投资。然而，吸引外部投资也让他们付出了沉重代价，即不得不放弃对公司的总控制权。与风险投资公司相比，天使投资人可能允许他们保留更多的权力，但不论是哪一种情况，外部董事都会进入公司董事会。
一旦失去董事会控制权，创始人的CEO工作也就岌岌可危了。倘若创始人当CEO的业绩不佳，董事会显然就要请他让位。当然，即使创始人干得很糟糕，董事会要说服他们把自己的“孩子”送给他人抚养也是困难重重。奇怪的是，当创始人的业绩不错时，变更企业领导人的需求却更加强烈。这又是为什么呢？下面我来解释。
开发产品或服务是所有初始创业面临的首要任务。许多创业者认为，如果他们成功领导公司完成了首项产品或服务的研发任务，那就充分证明自己拥有杰出的管理才能，投资者也就没有理由抱怨，应当继续支持自己。“我带领公司完成了产品开发，这向他们证明了我有能力领导公司”是创业者常见的想法。
成功的喜悦让创业者更难意识到，当人们在欢庆首批产品出厂时，这其实是标志着一个时代的结束。从这一刻起，创业者将面临一连串不同以往的业务挑战。创业者必须建立大批量产品的营销能力和销售能力，以及为顾客提供售后服务的能力。公司的财务状况更为复杂，CEO不得不依赖财务高官和会计师。公司的组织架构需要完善，CEO必须创立正式的流程、设计专业化的岗位，并搭建管理层级。这个阶段的CEO急需大幅扩展自己的技能，很多创业者在这样的压力下开始力不从心。
譬如，一位技术导向的创业CEO或许在初创时期是领导公司的最佳人选，但随着公司逐步成长，就需要一个具备不同技能的人来担任CEO。我对450家初创私营企业的董事会进行分析后发现，在三种情况下更容易出现外部投资者控制董事会的局面。这三种情况分别是CEO有创业者担任，CEO具有理工科而不是营销或销售背景，以及CEO平均有13年的工作经验。
这就是说，初创公司发展到需要外部资金和新管理技能这个点的速度越快，创始人失去管理大权的速度也就越快。早期的成功之后，他们的机能开始跟不上管理的需要，公司的权力结构也发生了变化，这让他们更容易受到攻击。“恭喜你取得成功，但对不起，你被解雇了。”这是许多投资人不得不给创业CEO的暗示。
投资者在准备投资一家公司的当口，往往会对创始人施家最大的影响力，他们通常利用这个时机逼迫创始人下台。《私募股权周刊》（Private Equity Week）的一则报道清晰地说明了这一点：“加州红杉市（Redwood City）的移动电子邮件公司Seven Networks Inc.已募集4200万美元新的风险资金……而另一篇新闻则称，该公司已任命Onebox.com前CEO拉斯·博特（Russ Bott）出任新CEO。”
决定创始人是否继续掌权的关键时刻有时来得很快。譬如，有家硅谷的风险投资公司就要求不论投资哪家企业，首轮融资结束之后自己必须持有该企业至少50%的股权。有的投资机构为了减少风险，会采用分期少量出资的方法，但每一轮融资都会改变董事会结构，逐渐威胁到创始人对公司的控制权。通常在两三轮融资之后，外部投资者持有的股权就会超过半数。在这种情况下，因为创始人还得回来找他们要更多的资金，所以投资者并不着急抢权，而是让创始人在CEO的宝座上再多坐些时日，但他们最终会在某个时点夺取董事会的控制权。
无论是渐进式还是突发性的权力变更，通常都会带来狂风骤雨。2001年，加州一家互联网电话公司完成了第一代系统的开发，此时一位外部投资者要求任命新的CEO，因为他认为公司的CEO必须在管理各部门高管、创建公司的未来部门，以及制定把公司各项活动紧密结合起来的新流程三个方面都具有丰富的经验和知识。这家公司的创始人最初拒绝接受权力变更，但投资者随后展开了长达五个月的说服工作，并向他不断施加压力，最终迫使他退位。
权力变更势不可挡，但试图与其抗争的何止这位创始人一人。我研究的创业CEO中有五分之四都拒绝退位。如果董事会认为改朝换代势在必行，为何创始人就不明白这点呢？因为在这个阶段，他们对公司深厚的情感已经成羁绊。习惯作为公司灵魂的他们，很难接受次要角色，而他们的抵制会令年轻公司的领导权交接过程充满伤痛。
抉择时刻
随着企业不断成长，创始人开始进退维谷（尽管很多人最初并未意识到这点）。一方面，他们必须募集资源来抓住眼前的市场机遇。假如选对了投资者，公司的财务收益将迅猛增加。我的研究表明，如果公司创始人愿意出让更多股权以吸引其他创始人、非创始人高管与投资者，他就比一个吝于割舍股权的创始人给企业带来的价值更高，最后他本人分得的价值也更多。但另一方面，为了吸引投资者和高级管理人才加盟，创业者不得不放弃大部分决策控制权。
这种根本矛盾造就了创始人当“富翁”还是当“国王”的两难选择。当“富翁”，可以让公司更具价值，但会失去CEO职位和主要决策权，在公司里靠边站；当“国王”，则可以保留CEO宝座和对董事会的掌控，从而继续把握决策控制权，但往往会造成公司价值较低。对于创始人而言，选择当“富翁”不一定优于当“国王”，反之亦然。最重要的是，他们必须明白自己的决策是否符合开创公司的初衷。
以奥卡姆技术公司（Ockham Technologies）联合创始人兼CEO吉姆·特里安迪弗洛（Jim Triandiflou）为例，他在2000年意识到公司要继续经营就必须引进投资，不久之后他就吸引了几名兴致盎然的投资者，包括一名初出茅庐的天使投资人和一家知名的风险投资公司。选择天使投资人，特里安迪弗洛可以继续掌控董事会：和他一起分享决策权的只有一位共同创始人和该天使投资人本人。如果接受风险投资公司的方案，那么五个董事会席位他将只能控制两席。但特里安迪弗洛认为引进后者能让公司变得更强大。在多次深刻的自省之后，他决定冒险，把部分股权出售给风险投资公司。最终他放弃了董事会的控制权，换取了资源与专业技能，帮助公司实现了价值的成倍增长。
同样，硅谷一家企业软件公司Wily Technology的创始人刘易斯·西尔内（Lewis Cirne）也放弃了对董事会和公司的控制权，换取了Greylock Partners和其他风险投资公司的财务支持。两年后，Wily Technology被CA收购，其收购价远远高于西尔内只靠自己打拼能够达到的价格。
另一方面，也有些创始人为保持自己的控制权，而选择了让企业自力更生。Room & Board是明尼阿波利斯一家成功的家具零售公司，其创始人约翰·加伯特（John Gabbert）就是如此。加伯特已成功开设了九家门店，其间他曾多次拒绝可加速公司发展的外部投资，因为他害怕这会使他失去控制权。正如2007年10月他接受《商务周刊》（Bussiness Week）采访时所言：“引进投资要付出的代价实在太大。”显然，只要能主宰企业，加伯特宁愿将就现状。
大多数创业CEO刚开始都想既获得财富，又拥有权力。但当他们明白只能追求其中一项的最大化时，他们就需要决定金钱和权力哪样对自己更重要。他们过去所做的关于联合创始人、员工和投资者的决策，往往会告诉他们自己真正看重的是什么。而一旦弄明白了这一点，他们处理权力更替就会更容易。
假如创始人明白自己更想要的是财富而非权力，他们就会主动引进新的CEO。加州一家专注于医疗保健行业的互联网公司就属于此类。其创业CEO在与一些潜在投资者交谈之后，发现了自己创业的真正动机。最后，他对投资者表示：“在股权方面，我愿意尽可能做出让步……并且为了公司的长远成功，需要我做什么，我就做什么。”在明确宣布该目标之后，他开始积极地位公司寻找一位新CEO。另外，这类创始人可能还会与董事会一起探讨自己卸任之后的角色。
相反，如果创始人认识到自己的权力欲更强，他们就可能决定放弃公司增值的机会，以保证自己能够继续领导企业。他们更愿意维持唯一创始人的角色，利用自由资金而非外来投资，拒绝做任何影响自己控制权的交易，招聘对自己掌控企业不构成威胁的高管人员。2003年，波士顿一家信息技术公司的创业CEO想要通过首轮融资募集500万美元，但他在与潜在投资者谈判的过程中意识到，所有投资者都会要求引进一位职业CEO。后来他表明自己“不会把公司拱手让给他人”，决定只融资200万美元，并在随后的两年内继续担任公司的CEO。
对公司发展潜力的看法也是影响创始人选择的因素之一。如果创始人认为公司可能成长为极具价值的企业，他们做出的选择通常就不同于他们看低公司价值时所做的选择。埃文·威廉斯（Evan Williams）曾多次创业。他在没有任何外部投资的情况下创立了Pyra Labs，正是这个公司首创了“Blogger”（博主）一词，并创建了Blogger.com网站。最后，威廉斯在2003年将该公司出售给谷歌（Google）。时隔两年后，他对自己创立的另一个新企业——博客公司Odeo——则采取了完全不同的做法，这次他很快从查尔斯河风险投资公司（Charles River Ventures）引入了400万美元投资。2005年10月，《华尔街日报》（Wall Street Journal）在采访时问及他这么做的原因，他解释道：“我认为我们有机会把Odeo做得更大。”也就是说，威廉斯当时是为了实现公司的巨大潜力而快速交出公司控制权的。
有些风险投资家在判断是否应该投资于由创始人领导的公司时，会暗中考察创始人对钱与权的取舍。有少数风险投资家的做法很极端，他们拒绝为那些金钱欲不强的创始人提供资金。其他投资者则只有在确定创始人有能力长期领导企业的情况下才出资。但即便是后一类投资者，也不得不换掉自己所投企业中四分之一的创业CEO。
成熟企业的CEO也可能突然面临当国王还是当富翁的选择。我最爱引用的是一个历史案例。1917年，为组建一家实力更加雄厚的英国公司，亨利·罗伊斯（Henry Royce）被迫洽谈劳斯莱斯（Rolls-Royce）与大型武器制造商维克斯公司（Vickers）的合并事宜。根据彼得·博蒂切利（Peter Botticelli）在《建立当代资本主义》（Creating Modern Capitalism）一个章节中的描述，罗伊斯对待此事的态度是：“就我个人而言，我情愿在我的公司里做个拥有绝对权威的老板（即使规模非常小也没关系），也不愿意与他人一起掌控一家规模大得多的技术公司。”可见罗伊斯在乎的是权力，而非金钱。
非营利机构的负责人也面临类似的两难选择。最近，我与弗吉尼亚一家成功的非营利机构接触后得知，该机构的创始人兼CEO曾经两次遭遇“政变”图谋。早期有家医院的高管认为自己更有能力来领导这个机构，于是提出了投资并接管的要求。几年后这家机构开始引人注目，又有一名董事会成员表达了投资并接管的要求。这两次“政变”图谋让创始人明白，假如继续接受外面组织的资金，想要取代他的人会更多。所以，如今他和他的家人必须想清楚的问题是，是否要减少吸纳外来投资，尽管这意味着减慢机构的发展速度。
准备创业的人也可以参照上述思路判断自己该投身哪个领域。准备创业的人也可以参照上述思路判断自己该投身哪个领域。渴望掌控企业的人应当把目标锁定在自己已掌握技能和业务关系的领域，或者是无须投入大笔资金的领域。他们也可以先学习各种技能，同时积累财力，待时机成熟后再创业。而追求财富的人则应该保持开放的心态，选择需要投入大量资源的领域。由于他们不介意吸收外来投资，也不在乎让贤给他人来管理企业，因此他们的企业可以更快地取得跳跃式发展。
钱与权的抉择，能够让创业者认真思考成功对于他们的意义。对于想要做企业国王的人而言，假如丧失了控制权，即使再富裕，他也不会有成功的感觉。相反，如果创业者认识到自己创业的目的是积累财富，那么就算下台，他也不会觉得自己很失败。一旦创业者认清了自己创业的初衷，他们就必须在行动之前“先考虑清除三件事——游戏规则、赌注和离场时间。”
（《商业评论》2009年第1期。管理资源网www.earm.cn/田成杰2009-7-29整理）
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作者：诺姆·沃瑟曼（Noam Wasserman），哈佛商学院副教授，E-mail：noam@hbs.edu，博客地址：founderresearch.blogspot.com。
