2007年01月26日01:15中国证券报
文/于清教
危机，这把时刻悬在企业头顶的利剑，随时都可能滑落下来使企业受到伤害。
不过，市场需要逆向思维，当某个企业遭遇危机而陷入困局，甚至轰然倒塌时，事实上就为竞争对手制造了一个“乘虚而入”的大好机会。
但对于如何辨别对手危机性质，在其危机前后乘“虚”而入、趁人之“危”，迅速抢占渠道，争夺所遗市场空间；如何以新的策略使自己的品牌形象“出位”、“越位”，从而赢得顾客的青睐，获取竞争主动权等一系列问题，企业虽有所思考，但在具体操作方法上却很难“落地”，因而功亏一篑。
乘“虚”：识别危机方有“机”可乘
我们首先要看看企业可能遭遇哪些危机。
企业危机是由于内、外因素使企业品牌声誉或运营受到打击与威胁的不可预知的情况，包括：产品缺陷、企业大规模营运中断、电脑资料及程式被改、商业情报被盗、罢工、信贷风波、市场崩溃、盈利下跌、自然灾害、政策因素……
除了上述危机外，企业危机更多的是缘于内部的人祸。就人而言，起决定作用的高层决策，特别是CEO本人的自满、狂妄、自我陶醉是诱发企业危机的主要原因。牛顿遁入神学、爱迪生敌视交流电、老福特死守T型车、苹果电脑深陷创新门等等，都是在人为的危机中失去了市场和机会。
虽然危机时刻在威胁着企业的健康成长，但危机之中的机会也往往给竞争对手带来新的机遇。
但要抓住这一机遇，前提是要先识别对手遭遇的危机，绕过对手已经遭遇的危机“风眼”，方能有“机”可乘。那么，如何识别竞争对手已经发生危机，以及发生了什么样的危机呢？
首先，要识别对手危机来源于外界还是内部。如果来源于外部的政策原因、社会原因、自然原因，竞争对手受到的破坏性影响就更大，相应地，给自己创造的机会就更大，此时，就应充分论证、详细计划，并迅速出击。
其次，要识别对手危机来源于高层还是底层。如果其危机来源于底层，说明对手高层尚有紧急调整、并迅速结束危机的空间，除非对其危机迅速加以利用，否则将来不及反应，机会就已经擦肩而过；如果危机来源高层，企业战略甚至日常运营都可能随之出现大的震荡，成功利用其危机的可能性就更大。
再次，要识别对手危机是专属性的还是行业性的，是个案性的还是整体性。如果对手遭遇的危机是行业性的、整体性的，自己迟早也会受到波及，这时最应该做的是以其为鉴，并及时做好应对危机的准备。如果盲目抢占对手留下的空间，势必因同样的危机降临到自己头上时受到更大的伤害。
“料”敌：利用对手危机必需的判断
虽然许多公司都力图从竞争对手的危机中找到机会，但应当慎重行事。预料，意为判断、掂量，对象包括陷入危机的对手、试图利用这一危机的同行以及自己。
掂量陷入危机的对手，目的在于考察它是否真的已经为危机所困，而无暇或无能力顾及对手的窥视，最重要的是，陷入危机的对手是否还有迅速反击的能力，否则，可能“偷鸡不成反蚀米”。
掂量试图利用这一危机的同行，目的在于考察有多少同行可能有此打算或者已有所行动，已明确自己在参与“分割”的过程有无“利益均沾”的可能，否则，可能竹篮打水一场空。
掂量自己，是最重要的前提，目的在于真实地判断自己是否真有利用竞争对手危机的机会。对此，企业应根据纽约企业管理中心总裁约瑟夫·曼库索确立的标准对自己进行掂量。
首先，要确信自己在竞争对手发生危机的领域没有任何问题；
其次，检查自己的业务结构，看看是否有能力利用对手的危机。考察的指标包括：
人力资源是否充分？利用对手的危机意味着公司业务可能增多，不仅要保证危机中人手充足，还要保证危机过后这些人在公司内还有事做。否则，对手危机带来的短期收益甚至不够人员增多的支出。
是否要添加设备？如果为对手的危机而购买的设备长期也用得着，那就值得投资，否则就不值得。
基础设施是否完备？电、水、停车场、仓库等很多都是固定支出，容易使短期的收支更难平衡。
三是要考察金融和智力两方面的资源条件是否具备？比如，银行是不是愿意借款，自己有没有能力从这个危机中胜出等。
只有从以上三方面进行掂量，并得出自己实实在在地具有利用竞争对手的危机的能力，才可做出下一步决策。
借“机”：参与“瓜分”前必需的准备
对手遭遇危机后，应该充分分析该企业的产品研发、财务指标、管理团队、服务网络、渠道资源、广告策略、销售政策等各项因素，然后对症下药，有的放矢。
暗渡陈仓。在分析对手危机的情况后，就必须迅速形成可执行的市场策略。这个时候应打隐蔽战，一是避免趁火打劫之嫌，二是快速抢占网络经销商和渠道等其他资源，做到事半功倍。
游说利益相关方。要充分利用对手危机创造的机会，就既要游说自己的利益相关方，又要去游说对方的利益相关方。
为什么这样说？一是危机发生，自己企业的员工、股东、银行、经销商、消费者等利益相关方往往会产生恐慌、动摇或者分心，需要打预防针，不能犯对手犯过的错误；二是既然对手已经回天无力，去游说已被抛弃、或被迫逃离、或被套牢的大批供应商、经销商、顾客、核心人才等，可以起到顺水推舟、渠成水到之效果。
