前言：

哈佛商学院观点

哈佛的教授们通过对印度和中国等发展中国家的长期考察，认为：专业化战略比较适合纽约、伦敦这样的成熟市场环境，但多元化更适合新兴市场的企业形态，发展中国家的这种市场经济不成熟的状况，很多行业都存在着获取高额利润的机会。

李嘉诚的投资之道：

注重各个产业之间的互补性，有获利相对稳定的产业，也有周期性比较明显的产业，用以分散投资风险。

朗咸平曾断言：中国几乎没有一家企业多元化做成功的

（朗咸平——长江商学院教授及香港中文大学财务学讲座教授，致力于公司监管、项目融资、直接投资、企业重组、兼并与收购、破产等方面研究，曾于1998-2001在世界银行担任公司治理顾问，致力于研究公司治理以及保护小股民权益的课题。）

当中国民营企业完成了专业化经营的原始资本积累后，当中国企业不再沉醉于“国内百强”、“隐形冠军”等称号、而开始攀登更高峰时，中国终于开始拉开了多元化的序幕。

而在这个全新经济时代到来之时，无伦从国际国内最权威的学术观念出发，还是拜读资本大鳄的实操宝典，我们只是又听见了众说纷纭和百家争鸣。我们耳边的这些嬉笑怒骂，终究无法彻底解释我们眼中的那些多元化航母的沉沉浮浮的现象。

正在国人都无法清晰地摸到中国多元化企业的未来脉搏时，一个年轻的多元化企业却浮出了水面，正向我们走来：我们看到的是它激进而不乏稳健的脚步、庞大而绝不臃肿的身躯、睿智而充满自信的笑容。这，就是我们苦苦寻找的中国多元化企业之灯塔——新华联集团。

一、新华联产业掠影

房地产 :

新华联锦园、新华联锦园"、"北京青年城"、"新华联家园"、"华兴园"、"新华联大厦"等项目，总开发面积超过150万平方米;（插入部分图片）

汽车制造：

长丰猎豹、扬子皮卡；

酒业：

金六福、香格里拉藏秘、通化葡萄酒；

能源：

中国12个城市管道燃气、获商务部批准可进口原油

金融：

长沙市商业银行

化工：

东岳化工亚洲最大的氟化工/制冷剂制造企业（插入部分图片）

华联瓷业

中国陶瓷业领军企业（插入部分图片）

新华联集团：

中国民营企业百强中列55位

傅军：

中国百富榜77位

二、回首中国企业多元化

联想： PC、手机、网站、服务器、房地产、餐饮

北大方正：PC、钢铁、证券、精细化工

海尔：家电、PC、手机、整体厨房；

实达：PC、房地产、酒店、VCD

春兰：空调、汽车、摩托车；

卡珊德拉式预言：若无强大主业，多元化中将走麦城

（卡珊德拉——希腊神话中的女预言師，特洛伊国王普里阿摩斯的女儿。身为神殿女巫，她獲阿波罗赋予预知命运的能力，但阿波羅要求與她发生肉体关系作回報，她拒绝了，阿波罗恼羞成怒，遂诅咒卡珊德拉的预言仅限于对未来的灾难和失败，而且一旦预言，则全部能够实现。）

方正最终缩回IT
巨人大厦轰然倒塌
联想FM365倒闭
海尔制药厂撤场
实达沦为ST股

麦肯锡认为：

通过对412家企业样本进行分析：

专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）；

适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）；

多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。

结果是：专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%；适度多元化经营方式，TRS 为18%；多元化经营方式，TRS 为16%。如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。

彼得.德鲁克认为：

不论公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想——或者是无可避免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化，也需要复杂化。两者会向两个不同的方向引导企业，但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化，是高层管理者的任务，不论是小型、中等还是大型企业。”

多元化有运用得正确与错误之分。“正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效就如同单一市场或者单一技术却在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业其各项业务之间都有一个共同的结合核心。”

诺基亚——如今虽是专业化的电气及通讯公司，但也曾是林业公司

如果没有多元化的主业优胜劣汰，诺基亚现在仍是芬兰的一家林业公司

中集集团：专业做集装箱

沃尔玛：专业零售

多元化有两个基点

1、 把握时代的脉搏，围绕自己核心竞争力；

2、 强大的文化推进力、产业报国；

三、新华联各投资板块的核心经营思想：

房地产——火眼金睛

把握经济脉搏、看清形势，极强的预判能力、朋友两肋插刀；

华联瓷业——中国陶瓷复兴大业

洗脑行动

并购之初，华联瓷业原有职工都是三山五村的乡里乡亲，领导和员工都是沾亲带故，新华联接手后，以最规范全面的制度和铁的纪律，加上毫不留情面的执行，短短一年，就将亲情泛滥的涣散随意式管理风格全面扭转为现代企业的规范化管理。

创新设计：

“不创新，毋宁死”成立研究所，每年投放市场的产品中必须有30%是新产品，新产品销售必须占到40%以上；新产品的市场订单，研究所按照千分之5提成。

工艺改造：

高薪招聘窑炉专家，并作为高官委派到湖南进行系统改造，给予其充分的权利和信任。其也不负众望，使生产成本下降了30%，并且全部达到国际一流标准。

节约资源：

节约材料及人力成本、用电避开高峰、封箱带的长度都有明确规定。比邯钢还要细致。“节约一分钱比创造一分钱更重要”！

认证先行：

华联瓷业因为但是是国内唯一通过ISO9000认证的瓷业企业，所以最终获得了万宝路数百万美元的订单。

目前又瞄准SA8000（社会责任体系认证），力图破除发达国家这一非关税壁垒。

东岳化工——问鼎化工之巅：

知人善用：

启用当过兵的张建宏，豪气干练，做事雷厉风行，有着强烈事业心和责任感，力主不断进行技改扩张，敢于上大项目。——业内人称“张大胆”。

快速反应：

1998年臭氧层保护问题引起全球高度关注，东岳化工与清华大学联姻，买断绿色环保制冷剂技术（时任山东省书记吴官正、清华大学校长王大中剪彩）。此后陆续成为国家环保重点实用技术、国家环保总局“环境标志”；美国SNAP计划；

相继成为春兰、海尔、格力、美的、长虹等100多家家电机关公司的供应商。到2001年，占据国内制冷剂市场36%，2002年清华大学参股东岳化工，目标在国内资本市场上市；

海外拓展：

通过技术攻坚，联合清华、上海交大解决了世界性的尖端技术难题，全面打入国际市场。七年时间，出口总额翻了90倍，达到9亿元，创汇4.8万元。

忘我工作：

日本专家对东岳人发出感慨：我到过世界上四十多个国家，还很少看到工期能如此压缩而有保证质量的企业，在东岳，让我仿佛又看到了70年代搏命的那一代日本人，我看到了中国的武士道精神！如果中国企业都象你们这样去干，不用二十年，中国将真正成为地球的巨无霸。

要么打赢这场比赛，要么就玩儿命。——保持着世界杯决赛阶段12场连胜纪录的巴西、葡萄牙国家队主教练 斯科拉里

汽车——中国越野之师

眼光独特：

乡镇企业的蓬勃发展，带来丘陵地带的越野车需求市场；

长丰猎豹前身7319工厂，军需庞大、军工企业的背后支持

国际合作：

引进最纯正的越野血统——日本三菱技术；

市场回报：

在不太景气的2003年，猎豹汽车销售仍突破3万台，销售额达50亿元，占国内越野车市场35%，毫无争议地占据同行业头把交椅。长丰汽车股票正式于2004年底上市。

大胆用人：

启用扬子汽车的旧臣王红雨，以完成扬子汽车的全面收购及日后管理。

酒业帝国——金六福

外行做酒：

吴向东，新华联集团驻长沙首席代表，海达机电公司总经理。人定胜天，吴总带领一帮兄弟从一瓶瓶地向商场超市推销干起。很短时间内，其代理的“川酒王”居然坐在了湖南白酒市场销售年度冠军的头把交椅上。

偶然机会：

利用湖南批发市场的闲置摊位。

站在巨人肩膀上：

五粮液的“川酒王”品牌总代理，做到湖南省冠军

OEM生产：

五粮液25万吨年产能力，销量15万吨。闲置10万吨产能给了金六福；

广告营销：

中华民族喜庆文化和好运祈福；

事件营销：

支持申奥、奥运庆功、世界杯出线庆功等（审时度势，放弃赞助世界杯）；

诚信做事：

连续三年履约解决了江苏冲货事件，永远地俘获了经销商的心；

规模运作：

将金六福控股权转让给四川汉龙集团，转战红酒市场。收购云南香格里拉藏秘70%股权、1.54亿收购通化葡萄酒股份公司29%股权，成为第一大股东；

利用金六福渠道、人员、管理、品牌、企划优势，把红酒事业作规模化运营。

让出年销售20亿的金六福控股权，却接手亏损1个亿的通化葡萄酒（60多年历史，中国名牌、驰名商标，被大量作坊式小厂围剿蚕食），一进一退，新华联对白酒和红酒市场的权重不言而喻。

2005年通化葡萄酒销售收入同比增长80%

四、新华联脚步的轻重缓急

抢占商机

1、 东岳化工的绿色制冷剂；

2、 城市燃气的民营准入；

3、 长丰猎豹，中国的越野车之王；

4、 湖南人造板厂的大宗业务；

5、 川酒王的代理；

规避风险：

1、 海南房地产；

2、 退出白酒金六福的控股；

3、 90年代末地产冰河期、非典时期的金六福下滑，其他主业（汽车/化工）仍支撑新华联；

快速扩张：

东岳化工——投入800万，几年时间，产值达到25亿；

华联瓷业——投入300万。10年后，仅出口创汇就达4000万美元。

优势嫁接：

资产利用理论——多元化能充分整合内部资本、人才、管理等资源，实现优势嫁接，避免能力过剩的浪费。可以产生协同效应。

新华联人笑谈：我们可以住自己的房子、开自己的车、在自己的酒店里请客吃饭、酒店用的是自己的燃气，最后给客户送的礼品是自己的酒或陶瓷。

五、新华联的投资思想

做正确的事

第一法则：敢为天下先，敢走偏门

尽量做别人难以效仿的行业

猎豹汽车——7319军工厂的合作；

第二法则：站在历史的高度，走可持续发展道路

东岳化工——绿色制冷剂以及氟化工方面的尖端环保技术；

第三法则——从企业自身实际出发，选择足够消化和控制的行业

首先看此行业是否能纳入企业整体战略；

再者看是否风险在企业承受能力之中；

最后看现有人才、制度、技术、企业文化是否足以控制新行业，而其中最关键是人的素质，有没有合适的人来做！

低成本扩张，以小博大

东岳化工——投入800万，几年时间，产值达到25亿；

华联瓷业——投入300万。10年后，仅出口创汇就达4000万美元；

金六福——营销、推广费用1个亿左右，产生20亿的销售额以及33%的毛利；

房地产——不到三年时间，2005年北京市场销售额逾10亿元

富余资金流、避免资金链断裂

1、诚信带来困难时的帮助；

2、不作二级市场的炒作；

3、内部设资金调剂中心，现金流块的事业部向投资周期长的项目输血；

4、尽量用自己的资金投资；

5、资金通道：上市融资、自身利润、银行贷款、银行承兑汇票

资本运作

新华联集团15年中，12年做加法（做实业），3年做乘法（资本运作）

斥1.23亿港币，收购香港H股“实力中国”（无负债、无银行黑洞、有工厂、有帐面大量现金）的75%股权，更名为“新华联国际”

参股的长丰汽车上市，募集资金10.6亿；

收购通化葡萄酒股份，成为该支在上海A股上市企业的成为第一大股东；

作为第二大股东的皇城集团在马来西亚二板上市，计划在主板再上市；

携手长丰，收购扬子汽车；

收购云南香格里拉酒业，成为这家香港上市企业的控股方

六、新华联的专业化管理

四个凡事、四个严格、六个管理机制

四个凡事

1、 凡事有章可循

2、 凡事有据可查；

3、 凡事有人负责；

4、 凡事有人监督。

四个严格

1、 严格的制度；

2、 严格的监控；

3、 严格的查处；

4、 严格的奖惩

六个管理

1、 谨慎科学的决策机制；

2、 全面预算机制；

3、 规范的招投标机制；

4、 完善的内部控制机制；

5、 公正的绩效考核机制；

6、 严格的审查监督机制

多元化投资——做大

专业化管理——做强

决策机制：

总裁办公委员会，下设三个领导小组，分管人事、内控、投资，所有投资项目都要送交这三个小组集体讨论评审。民主公开，有时候老板也不一定算数。应为毕竟群众的眼睛是雪亮的。

全面预算：

预算制定如同公司宪法，各单元必须严格执行。沃尔玛全球2000亿美元的采购计划，每一宗采购业务，必须有多个部门分别进行议价调查。搭顺路车都会被处罚。受贿的供应商永不合作，受贿人会被投入监狱。

新华联20万以上的一般采购、50万元以上的建筑工程，都采用招投标。

制度的健全：

使想犯错误的人难以犯错误、不能犯错误、不敢犯错误，最后升华为自觉地不想犯错误。

新华联，所有的下属公司财务人员，全部由总部直接任免人事和支付工资；如同美国三权分立，立法、行政、司法。

杜绝一只笔，所有下属公司都由总经理和财务总监同时签字，再小的财务部，会计出纳也是两个人。

多元化中的专业化

金六福——强大的整体营销策划能力，创造白酒行业的奇迹。

华联瓷业——严格的制度和非凡的创新能力

东岳化工——管理几乎细致入微的到工厂里的一草一木

七、新华联品牌策略

品牌借力，与巨人同行

我只是站在了巨人肩膀上——艾萨克·牛顿

与巨人同行——首创为中关村英雄段永基，与狼共舞，在外资企业的帮助下振兴中国IT业；

五粮液的品牌力量，金六福比同行拥有了更高的起点

五粮液的产品质量，金六福比同行获得了更多的认可

三菱的纯正越野血统，使猎豹汽车一路高歌；

三菱的品牌价值，使猎豹汽车得到更高利润。

清华大学、上海交大的合作，使东岳化工有了突破尖端技术，垄断市场的可能；

海尔、LG、海信、长虹的伙伴关系，使东岳化工在国内外市场所向披靡；

营销制胜

整合营销——金六福“福文化”

1997~2000 “好日子离不开它”

2001年7月 中国申奥成功 “中国人的福酒”，中国申奥团高高举起

2001年10月世界杯出线专用庆功酒“喝金六福，运气就是这么好”

2002年元月厦门金门首航，隔水相望几十年的亲人团圆喜酒；

2004年雅典奥运，奥运福、金六福

2005年春节 春节回家，金六福酒

2005年中秋 全国各地 中秋团圆金六福酒

2005年底 我有喜事，金六福酒

既解决冲货，又融入当地文化——为北京干杯、为安徽干杯、为湖南干杯

抓大放小，立足大众、感动大众

房地产——大众化品牌住宅，做老百姓买得起的房子

利润分成两部分：

1、给新华联自己的利润

2、留给买房的老百姓，留有升值空间

低价位、高品质

同时达到这两点，唯一牺牲的就是地段，但新华联又极富前瞻地看到北京通州的升值潜力，新华联家园、锦园。

物业服务如侍奉父母

轻轨开通前，配备三辆班车；

主动贴钱补助天然气管道装修；

主动减免物业费

八、新华联用人之道

松下——造物先造人

诺基亚——投资于人

GE——让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要

新华联——人才资本家

新华联每年100万，用于招聘人才（广告和费用）

华为的任正非规定，每年报到的路费、行李托运费、体检费等一切费用可报销

把每一个员工都变成猎头

多元化的各个项目，都需要大量人才。

新华联的人才储备：“123人才战略”，10名后备总经理、20名国际型人才、30名后备高官人才

英雄莫问出处

庄子云“大材非材”，合适的人做合适的事才是正确的

傅军在选定东岳化工总经理张建宏、华联瓷业总经理许君奇、金六福酒业总经理吴向东这三位将帅时，并没有过多地去研究分析他们的学历和出身，而是从全面综合素质去考量，并做出果断的判断和决定。

教育投资

投资5700万在通州建立培训中心，占地2500平方米

与湖南大学合作，办在职研究生班，建新华联管理学院，

送出国门，培训专业技术、到世界各大学深造

新华联特色

傅军笑称新华联有着一个强大的仕商兵团——处级以上干部150人；

傅军有一个独门功夫：善于把曾经在机关、事业单位的“行政病人”变成在新华联的健康的企业管理者。

留人策略

1、 事业留人——建功立业，帮助员工达到“实现自我”的最高境界；

2、 情感留人——爱心基金（企业和员工各半），帮助困难员工，甚至离职员工；

3、 待遇留人——向中高层倾斜。设岗位津贴，最高5万元/月，中高层提供精品住宅、普通员工提供学员楼；

稀释股权

傅军从70%摊薄到30%，10年间不断以优惠价格让给高管，368人持股；

2003年新华联一骨干入选胡润百富榜，而傅军落选。

傅军在这方面很看得开：新华联绝不做家族企业，而要做企业家族；

敢用比自己强的人

新华联领导人的博大胸怀，能容天下不能容之事

东岳化工董事长 张建宏 ：栉风沐雨、殚精竭虑、九死而不悔

商业中PL，P代表profit(盈利) L代表loss （亏损）

玫琳凯PL，P代表people(人) L代表love （爱）

九、多元化企业内人力的爆发——新华联的激励机制

以人为本，是对生命的尊重；

激励机制，是对生命的激活；

成败论英雄

能者上、平者让、庸者下（金六福酒业总经理吴向东，一年200多天多出差在外），每年公司都在排名；

体制突围（对中高层尤其重要）

有位则有为，无为则无位；

按本事定工资，按绩效发奖金、按贡献排位子

绩效考核

每年6月、12月，两次半年考核，对新华联集团的业绩欠佳、心理没底的人来说，使两道鬼门关。

“平衡记分卡”——“德、能、勤、绩”四个方面综合考核，并根据不同岗位的工作性质突出不同考察重点。
每半年按员工业绩的绩效考核，划分出A、B、C三个等级。奖励A，鼓励B，降职或辞退C
根据GE活力曲线，业绩为横轴、达到此业绩的员工人数为纵轴，得出正态分布图：

韦尔奇认为：

让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境中才是真正的野蛮行径和假慈悲。

IBM ：

由老沃森时代的“尊重个人”转变为“尊重人的高绩效文化”

新华联：

坚持淘汰，但控制在5%，联想4%。

绩效管理从平时就开始，形成自觉提高效率。否则仅仅是一场“山雨欲来风满楼”的人心惶惶。没有实质效果。

激励机制

工资激励、奖金激励、福利激励

荣誉激励、成长激励、职位激励

创业功勋奖、营销金牛奖、理财能手奖——奖金；

功勋之旅——旅游；

中高层、技术骨干加入“新华联积分奖励俱乐部”财富帐号——终生成就感；

集团股份每年分红、每年上千万元奖励有贡献的骨干、全部高管年薪制——高层稳定感

“爱心基金”，帮助集团的困难员工，得到比国企还要好的保障——基层归属感

十、诚信——做生意就是做人

做事先做人

新华联15年，诚信始终贯穿

创业时——得道多助；

众人拾柴——扩张时；

争先输血——危难时。

千年古训——“为人贵忠实、百巧输一诚”

（每年举办“诚信杯”演讲比赛）

诚信就是竞争力

美国哥伦比亚大学商学院研究500强是发现：大部分企业价值观里看不到有关利润的字眼。

惠普：为了公司发展，我们努力创造和革新，但有件事情亘古不变，那就是，对人充分尊重与信任、每个人的高尚情操与我们的伟大事业融为一体。

MOTOLOLA : 要求每位员工保持高尚的操守，对人永远尊重；

麦当劳：加盟商7准则中第1条：高度诚实；

摩根斯坦利：所投资的企业的三大原则之一，企业诚信状况；

巴菲特：缺乏诚信，毁于一旦，你可以将成功建立在员工暂时对金钱和权势的屈从上，但不可能得到真正创造了和对你的远景忠诚，短期繁荣可以很多方式获得，但持续增长的力量来自于人类几千年的价值伦理；


美国兰德公司： （资本主义老牌咨询公司，越战前曾著有四百余页达数百万字的《越战美国必败》报告，向美国国防部及军方要价一百万美元，军方认为其敲诈，遂不予理会）

第一层：企业理念、价值观（诚信）、远景目标等企业文化企业竞争力

第二层：技术开发能力，生产及控制成本/质量能力

第三层：经营管理能力，人力/外部环境协调/资源利用/稳健财物/完善制度/营造差异化的综合水平

新华联人认为：

人生是一种存折，存两样财富：

1、 财气（你一生所赚取的财富）；

2、 人气（每做一件诚信的事情，增加一笔人气；每做一件失信的事情，就是提取一笔人气。在你需要帮助的时候，打开存折，有的人已经是负数，有的人却是巨额财产）

领导对员工失信：则失去威信，领导力减弱

员工对领导失信：则支持力度必然骤然下降

十一、多元化企业的文化——新华联之灵魂

GE——世界上最大的多元化实业企业

20世纪90年代网络热中，避免GE与新生IT公司的文化冲突，放弃利润诱人的硅谷高科技公司的收购计划。

韦尔奇坦言：毕竟巴菲特他们是在作投资工具，而且我们是在做公司

新华联——做实业，不是在二级市场买卖企业

由于竞争加剧和细分市场定位，下属每个企业，允许有自己的企业文化，但核心应该是母体文化。（东岳化工的“军事化管理”，源于新华联集团的“以快打慢”）

君子和而不同，小人同而不和——孔子
新华联十大核心理念

1、 制度是第一竞争力

2、 人才是核心竞争力；

3、 以快打慢、速度制胜；（家园锦园当年开工当年竣工当年售罄、金六福/东岳化工速度）

韦尔奇——“多元化的成功在于：一个企业的学习能力可以迅速转化为行动能力”

新华联——“让对手永远跟着我们好了”

4、 实行激情管理；

5、 诚信为魂；

6、 绩效永远高于一切；

7、 努力让顾客感动；

8、 不创新，毋宁死

9、 沟通是力量；

10、人生最高境界是建功立业；（我们回报社会）

不断创新

1、 华联瓷业新品种须占30%、销售额须占40%；（就像微软不死守dos、Intel决不会在286时代就停止脚步，IBM不吃大型机的老本那样，新华联也在不断地前进着）；

2、 金六福“珍藏酒、干杯系列酒、两会用酒、世界杯庆功酒、奥运酒”；

3、 房地产：兰景花园高低错落之韵律、华联大厦无粘结预应力、24小时热水到远红外感应电梯、8000平米会所、13米进深等等创新不是目的，是手段，最终体现的是实用价值

创造力分三个层面：

1、 企业能否领先发现顾客潜在需求；

2、 企业能否根据以上需有提出有效办法；

3、 能否执行到位并保持持久创新。

激情进取

新华联领导人出自贫苦山村，闯荡到长沙成为国企干部，下海远走马来西亚，冲出长沙地产之围，移师北京，全面多元化。

闯劲和决断依然

1、 吴向东闯进陌生的酒业，一年把川酒做成湖南老大；三年金六福成第一品牌；

2、 许君奇5年时间把奄奄一息的乡镇陶瓷厂做成全国瓷业领袖；

3、 张建宏7年打造成亚洲第一制冷剂厂

湖南人的蛮霸精神、儒文化及清华校训“天行健，君子当自强不息”

毛主席“问苍茫大地，谁主沉浮”

十二、多元化的边缘科学

GE——行业的名次决定出路：

NO.1（第一档）

N0.2（第二档）

FIX（第三档需整合）

SELL（第四名需卖掉）

CLOSE（第五档就关掉吧）

企业家用人

最大挑战是对企业最高领导者——熟悉所涉猎每一个行业、选对人/用对人；

傅军认为自己用人有三大核心理念：

（1） 敢用比自己强的人；

（2） 既然用，就放权，100万以上亲自签、100万以下各有制度；

（3） 班子建设，严防窝里斗

企业家极限

要有吃苦精神，每天工作十几小时，压力、疲惫；

吃大苦，乐在其中的生命状态，喜欢竭尽心智的极限挑战；

员工23,000人，下属40多家全资、控股、参股企业，中国、香港、马来西亚。

敢于放权

仅抓住“投资决策权、重大人事权、重大融资权、对外担保权、资金借支权、购置资产审批权”，其他一律放权

文化融合

东岳化工：引入新华联的严格管理、规范制度。整编十里八村的农民。

湖湘文化——无湘不成军，齐鲁文化——梁山水泊，都是极富血性的人，豪情万丈；

每收购、参股、控股一个企业，必然派一个管理团队，每个团队都是各怀所长的实干家、拼命三郎和道德高尚之人，所以不仅未被排挤，反而成为最重要的企业管理者之一。

有所为、有所不为

（1） 基本思路：“无贸易不活、无实业不稳、无地产不发”；

（2） 诚信：国际贸易出身，注重商业规则，没有一般民营的草莽之气；

（3） 渠道畅通、使投资保持高度清醒判断；

（4） 借势，以小博大，与巨人同行

十三、多元化的远景

稳健哲学和速度哲学结合

1、 先把实业作强做实，形成成本优势。获得产品/质量/价格/品牌/营销优势；

2、 再具备资格资本运作，引进战略合作伙伴，同时规范管理

在“危”、“机”并存时代，多元化的每一个项目都必须要走加法到乘法的良性循环，既不冒进，也不失效率

走向成熟

傅军指出——新华联70%企业基础不牢，管理流于粗放、决策随意简单、缺乏可持续性长远考虑。

精细化管理：

要在专业化、标准化、系统化、具体化、信息化、数据化、财务双签、招投标机制、购买资产报审、优奖劣惩等方面加强。且领导有情、制度无情。

效益最大化：

1、 首先创造成本优势

东岳化工学邯钢，节约一分比赚取一份更重要

通化酒业“人人创收、个个省钱”

2、 加快应收帐款周转，对业务和财务人员提出高要求；

3、 降低库存 生产/销售/储运严格控制，达到合理库存甚至零库存；

多元化的命运各不相同：

“德隆系”“巨人系”的失败；

“华润系”“复兴系”“东方系”忙于瘦身

“新华联系”却在不断前进：

原定2010年实现100亿营收，3~5家上市公司，打造5个行业第一；

现定2020年实现300亿营收，5家上市公示、业内10个第一

只要我们还有梦想，那么无论前方有路，或是没有路，我们都要上路。