2008-11-10 中国经营报

主持过1500个国际并购项目的西门子公司集团副总裁KaiLucks、曾经在花旗银行投资银行部工作多年的DavidPutnam、资深国际大律师辜勤华讲述：

“与并购的目标公司进行联系时，如果接触的人不适当，很可能会造成机会的丧失。例如，在美国你可以直接找CEO进行接触，但在欧洲中型企业，找CEO谈可能就不合适，需要进行间接的接触。”有30年国际并购经验的KaiLucks说。他是西门子公司的集团副总裁、并购整合事业部总裁，前后主持过1500个国际并购项目。

或许这是个不起眼的细节，但在国际并购中，就是很多这样的细节，决定着一项交易的成功与失败，对这些细节（见图）的触摸与把握，是企业在跨境并购中一步步走向成熟的关键。而对这些细节的忽视，恰恰酿成了“中国式并购”的四大失误。

失误之一：选择并购目标不是基于价值链的真实需求，只是因为对方便宜。

“目前，欧洲占中国海外并购24%的比重。在过去5年里，德国作为中国的第一目标国，在那里进行了很多并购。根据我们掌握的数据，其中只有20%运作得比较稳定，80%不太好。”KaiLucks告诉《中国经营报》记者。

为什么出现这样的情况？“因为中国公司只买便宜的公司，甚至为了便宜就不注意性能。通常情况下，目标公司要价越便宜性能就越低，加上尽职调查做得不够，使得并购后的整合运作难度重重，这是大部分中国公司在海外并购所犯的错误。”

“不只如此，在谈判时看起来很便宜便可拿到的东西，在合同上却往往难以得到保证，因为这些便宜的公司很可能是陷入了财务困境才不得不出售，但其背后牵涉了复杂的法律关系，很难通过合同的设计就能保证购买方的权利。”KaiLucks表示。

另一方面，企业图便宜的后果往往造成战略不连贯。企业不是因为战略需求进行的并购选择，而是因为市场上出现了这样一个并购对象，且价格恰巧在企业的财务承受范围内。

“这表现在收购过程中，对目标公司的筛选，中国公司往往只找暴露了被收购需求的一方，而不是系统地看一下市场情况再进行筛选。同时尽职调查做得很皮毛，只看当前的财政情况，不看未来的发展前景及其对企业战略的整体贡献。”

有的时候，我们确实能够以优良的性价比买下一个企业，却往往在事后发现，这个企业在产业链的上下游两端却不得不受制于其他企业，而行业利润最终也为上下游企业拿走。

“出现这种情况的原因是因为当前的企业竞争已经升级为产业链层面的竞争，如果你不能对产业链的上下游产生控制力或发言权，那么单纯在这个链条的某个环节上进行扩张，往往带来负面效果。”KaiLucks说。

12下一页