家电领域的惨烈竞争从来没有停止与缓和过。格兰仕当初能在强大品牌的缝隙中生存并飞速成长，从2000年9月23日宣布正式进入空调制造业开始，销售额从29.6亿激增至2005年的130亿，仅仅只用了6年，格兰仕已经用累累硕果刷新了过去致力于低端与价格屠夫的面孔，跻身白电巨头行列，拥有相当的话语权。时至2007年，这一格局是否需要进行调整呢？
　　从理论上分析，格兰仕有两个时代，第一个时代为“梁庆德时代”，分为人所共知的三个阶段；第二个时代是“梁昭贤时代”，分为“挥师空调阶段”、“二次创业阶段”和“不可知的未来阶段”。

“梁庆德时代”的三个阶段

　　1．1978－1992年，初创服饰 草根勇掘第一桶金

　　1978年9月28日，梁庆德（业内称“德叔”）筹资创办羽绒制品厂，至1991年，与外商合资华诚染整厂有限公司建成投产，公司开始在国内外服饰市场奋力搏杀，经营业务主要包括原白色兔毛纱、染色纱、羽绒被与服装等产品的生产与出口以及承揽纱线染色加工；同时，开始使用“格兰仕”品牌命名用于国内市场销售的羽绒被与服装。当年，公司获得“中国乡镇企业十大百强”殊荣，产值超亿元，仅“格兰仕”牌羽绒被年销售额就高达1500万元。
　　1992年6月，正式更名“广东格兰仕企业（集团）公司”。这一年，“格兰仕”牌羽绒系列产品在全国的总销售额达3000万元，集团公司总产值过百亿元人民币，年出口达2300万美元。

　　2．1992－1997年，谋定变局成就于微波炉

　　1991年的顺德及其周边区域已经是中国最大的白色家电生产基地，活跃着科龙、容声、美的等各大品牌，但市场容量仍旧十分巨大。格兰仕高层认为服饰棉纱产业的出口前景不佳，利润增长每况愈下，又容易受制于人，开始寻找产业转移出路。
　　当时，由于大家电竞争激烈的现实，考虑到缺乏操作经验和资金条件所限，就格兰仕而言，先依托成长性好的小家电产品是战略选择的合理定位。进而，经周密的市场调查得知，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，外国产品几乎垄断了整个国内市场。所以，1992年，55岁的梁庆德凭借成本领先策略，决心试水微波炉。
　　1993年，试产微波炉1万台，实现从纺织业向家电制造业的主业转型。开始进入快车道，具有划时代的意义。
　　1994年，格兰仕当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。同时对内推行股份制改造与股权分置，呕局卫斫峁梗醪浇⑵鹨桓霰椴既挠纭Ｖ?995年，通过健全的营销网络，利用原主要竞争对手蚬华公司(1)被美国惠而浦公司收购出现波动的有利时机，格兰仕微波炉销量激增至25万台，市场占有率高达25％，居国内首位。
　　1996年8月，格兰仕在全国范围内实施建立双低（低成本低价）战略，当时降价幅度平均达40％，以年产销量65万台的规模，占国内市场份额的34.7％，部分地区或月份的占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕再次进行29％－40％的大幅降价，全年产销售量达198万台，市场份额达47.6％以上。1998年5月，市场占有率更高达73.5％。
　　从此，无人能撼动其称霸微波炉江湖的显赫地步，远不受垄断经济学（控制市场与产能达30％）限制。

　　3．1999年，挺胸大步跃

　　1998年底，在低价战略基础上，格兰仕开始在关键元器件供应领域实施垄断战略；同时，实施国际化和多元化，凸现其扩张的战略野心。
　　1999年1月，结束最后一家毛纺厂后，格兰仕彻底转型为家电集团。3月份，开始着力于营销、研究与开发、财务、人力几个方面的重大战略调整，北美分公司和美国微波炉研究所成立，并聘请Anderson公司为集团财务顾问，实现人才、市场、技术与资本运营各个层面的国际化对接。当年实现销售额达29.6亿元，微波炉销量达600万台，内销与出口各占50％，国内市场占有率为67.1％，欧洲市场占有率达25％。电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。
　　以上辉煌业绩，证明了格兰仕是当时中国内地家族企业成就的最高版本，为进入“梁昭贤时代”打下坚实基础。
　　
“梁昭贤时代”的两个阶段

　　1．“挥师空调阶段”

　　2000年6月，梁昭贤（业内称“贤哥”）成为格兰仕集团执行总裁，9月20日，他宣布斥巨资进军空调业。当时的格兰仕在微波炉行业几乎没有对手，，这是一个大胆的决定。包括其父梁庆德在内的集团上下几乎无人赞同。但在梁昭贤看来，挥师空调主要有三点理由：首先，作为一家滚动发展的大型企业，当年已有一定的资金实力；其次，重塑经营、管理与技术团队，全面提升企业核心竞争力；第三，沉淀格兰仕文化，以价值文化称雄制造业。
　　笔者分析，更重要的原因在于，格兰仕靠微波炉获得巨大成功的主要原因是其规模数量，而这一数量上的巨大增长是建立在全球相关企业积极进行产业转移的基础之上：由于微波炉是微利产品，不少跨国企业开始主动放弃。保守的稳定战略对当时的格兰仕而言，等同于慢性自杀。事实上，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20元-30元，格兰仕并没有从中获得巨额利润。
　　从2001年至2004年，格兰仕空调的市场表现差强人意。原来格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在之相应，各地的结构设置，地方营销中心分设不同的责任人管理三大产品的销售业务，市场应变能力不够，效率较低。
　　加工型企业市场化竞争的关键是营销。梁昭贤决心从2005年始，将上述产品的经营从集团业务中分离出来，按三大产业逐渐独立成立销售公司，全面优化营销体系。同年1月、5月、7月间，格兰仕集团分别成立生活电器、空调、微波炉三大销售公司，上述三个公司完全独立核算，办公地点也随之分开。在相关人才聘用上，特别注意海外企业经历，有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理。
　　无论梁氏父子相信与否，和十年前蚬华并购案给了格兰仕微波炉机会一样，流年有利，真正让格兰仕受益无穷的是2005年。顾氏科龙危机给了格兰仕空调千载难逢的商机，销售额从29.6亿剧增至130亿。6年时间，真可谓天翻地覆！市场不相信眼泪！
　　当时针以冷冻方式指向2006年时，应该还是2005年11月间。“2006冷冻年”，对于制冷生产企业是一段血腥岁月。空调行业由于多年密集的价格战和渠道消耗，只保有非常低的利润；更由于铜、铝等原材料飞涨，成本不断攀升，空调厂家挣扎于盈利或是亏损的刺刀边缘。
　　从这个意义上讲，格兰仕若想称雄家电江湖并未形成核心竞争力，2000年“贤哥”挥师空调，和1992年“德叔”转道微波炉一样，留下的，除了财富外，更有不变的努力。

　　2．“二次创业阶段”

　　“如果说‘德叔’时期的格兰仕是从零开始发展到世界工厂的阶段，我的任务就是将格兰仕从世界工厂变为世界品牌。”说话间，梁昭贤确立了格兰仕未来的发展战略：由“世界工厂”向“世界品牌”转型。
　　在战略确定的基础上，梁昭贤以“两条腿走路”为今后的产业发展定下基调。一头是对于整个微波炉的研发与销售，采取保持战略，并逐步将重心移向中高端转移，放弃低端市场，争取高额回报；另一头是火拼空调，这才是检验梁昭贤才能的头等大事。
　　实施品牌战略，才能获得中长期利润。为此，他认为：“以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研发、强调产品技术含量、宣传要加大，打造领先的竞争力。”为此，格兰仕每年用于技术研发方面的投入，基本保持在全年销售收入3%以上的水平。
　　“从去年到今年，我们的研发资金增加了一倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”与战略呼应，作为土生土长的广东男人，梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。近年来，“梁庆德时代”的一些旧臣慢慢退出，选聘人才注重其海外经历，如新上任的韩伟就是曾在家乐福供职、有三星经历的韩国人出任CTO等。同时，他自称，从2006年初引入韩、日专家搞精细化管理，取得了不错的效果。
　　在进行战略调整之后，2006年冷冻年度市场的较量结果，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与去年同比增长了30%，但是内销只有130万台左右，离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。期间，格兰仕空调销售管理层因此剧烈震荡过，今年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职，原因不用解释。
　　这让营销成为梁昭贤心头的一根刺，在管理和用人上的思路也开始逐步露出新的端倪，决心将过去事业部制分权而治的管理架构进行彻底重组，回归高度集权。
　　他说：“原来将一个销售团分成三个，分开操作各自的产品，造成了资源分散和浪费。”
　　11月3日，他对格兰仕营销架构进行重大调整，撤销原来相互独立的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，整合为“格兰仕中国销售总公司”，下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作；同时，针对外销，组建成立“格兰仕海外贸易总公司”。对此，格兰仕中国销售总公司韩伟总经理也强调说：“中国销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有一个‘统一性’。”
　　除了上述改革仍在进行之外，梁昭贤决定彻底摆脱“梁庆德时代”，尽管格兰仕总部仍在顺德，其内、外销等核心部门都已迁至中山黄圃办公。目前，格兰仕在中山黄圃斥资20亿元，着力打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地，3000亩的土地已开发了1000多亩；同时，小家电项目已在此启动，计划投资总额超过5亿美元。
　　对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍很乐观：“我们的销售规模不断地发展壮大，外贸和内销都不错，形成了我们自己的产业链，业内的影响也不断扩大，而且有自己的技术和卖点，比如光波空调就具备有竞争力的核心技术。
　　
　　冷静的未来：

　　从行业内比较，2005年格兰仕大获全胜，甚至连专业生产空调的后起之秀——志高也未能望其项背，这说明格兰仕空调嫁接微波炉战略的成功。但如果将它同空调前三甲进行比较，我们会发现，以前的潜在问题直接形成2006年的巨大内外销差别。
　　客观地讲，按照制冷家电的市场规律，2000-2010年都是空调年，格兰仕选择进入空调的切入时间并无不妥。而且，在2001年品牌群雄逐步合流的并购态势下，梁昭贤的选择战略符合格兰仕一贯秉承成本控制的竞争优势。随后几年的市场一如梁昭贤当初的判断，2003、2004年整个国内空调行业以血腥的价格巷战进行彻底洗牌，格兰仕的外销优势得以凸显，悄然攀升“行业第二”的位置，直到2005、2006年，在外销方面，格兰仕仍旧没有摆脱这份“殊荣”；除2005年外，而在内销方面，春风得意马蹄爽的2006年仅截获130万台左右的回报，距离冷冻年度目标甚远。这是为什么呢？
　　可以说，目前制冷家电业已实现规模化与品牌服务的目标，在资金链不断裂的同等条件下，企业的竞争方式主要体现在两个方面，一是决策上以战略选择取胜，二是执行上以人力优势取胜。
　　
　　首先，合适的战略选择是决策成功的关键

　　对于如何认识企业的战略地位和正确定位本企业，前面已有谈及，不再赘述。而如何正确选择战略？这是决策层需要高度重视的。
　　格兰仕微波炉是国内众所周知的“销售冠军”，但进入2001年后，和国内强势空调厂商一样，出于高额利润考虑，国外强势厂家逐步转型。故而，格兰仕在战略选择方面，应按利润与技术区间，至少将产品划分为三个等级，对于技术成熟而利润相对长远的产品，采取稳定战略，采取劳动密集型做法，提高固定资产的使用率，简化营销流程，深化低成本策略；对于技术与生产门槛以及本企业利润“双低”的产品，逐步采取退出战略，通过外加工，甚至出售车间等方式，回收、变现或榨干固定资产的剩余价值；在主业发展上，采取强者战略，着力研发与推广高端产品，在行业内通过霸权策略做到令竞争者无法跟从的遥遥领先地位，深挖这一潜在市场利润。
　　相比微波炉产品，在空调产品的战略定位与核心技术研发方面，格兰仕更加没有及时跟进，或者说，至今它和前三甲品牌仍然存在很大距离。比如，那些产品需要寻找目标客户，应该定位于跟从战略，形成追赶产品？哪些产品具有技术优势，可以实施稳定战略，形成主打产品？哪些产品可以通过引进核心技术与工艺设计技术，采纳挑战战略，铸造拳头产品？加上对品质和技术在营销与传播上的不足，这尤其表现在国内终端市场，甚至连导购员也不知道格兰仕空调是否分为高中低档，消费者又容易习惯性理解格兰仕“低价低成本”文化；而炒“光波空调”的概念营销手法，早已被海尔、格力等厂商使用至极致，连三级市场消费者都不再理会。
　　可见，依然处在“空调小弟”地位的格兰仕，应该及时深刻反思自己的不足！由于强势品牌出于利润考虑，对出口持有淡然置之的辅助性战略与品牌策划思路，则一贯以数量取胜的格兰仕在空调出口方面的激增，自然是一种必然。
　　
　　其次，人力优势是战略导入的决定性动因

　　选择合适的战略后，需要全面导入企业，断然决然地对组织架构进行调整，这是西方管理者最擅长的手法。但实践证明，在中国不仅行不通，更容易滋生其他危机！行不通的首要原因，是西方管理者不认识中国的组织结构，更同依附与凌驾于组织结构之上的社会文化天然对立。
　　在此，大富管理结构论认为，战略导入不仅要对本组织进行结构人调整，也要进行结构文化调整，在目前看来，将有相当长的一定时期，后者比前者更有现实意义。
　　西方管理者最擅长的组织结构重组与流程再造，即是结构人调整。事实上，对结构文化调整却不是那么简单和武断。这就是中国企业最深刻的社会现实。尽管从文化背景上分析，西方管理者迅即对组织进行架构重组并不被认为是一种专制型管理作风，但中国往往适得其反，甚至将企业逼入刚愎自用的境地。
　　结构文化的重组与再造，是中国企业成败与基业常青的关键和本质原因。这首先需要理解结构文化的构成。我大致简练地作下介绍。在组织结构之上至少存有两种社会文化，一种是企业内部文化，由于管理者总是误以为能够完全控制，这里仅从人力资源角度判断，也就造成人才流失率过高的现实，其实它只不过是社会文化相对稳定地依附于组织结构，本质上仍处于社会之中，流动于人才市场；另一种是企业外部文化，从市场的外部属性讲，它凌驾于组织结构之上，但管理者千万不要始终以为完全无法控制，事实上，真正强大的世界性品牌企业都具有培养、顺应、掌握，甚至是引领社会文化的基本能力，比如建立良好的企业、政府与社会关系。

　　基于上述案例梳理和分析，对于梁昭贤格兰仕的明天，在基本上没有什么创新的产业路径既定后，不禁要问：你的战略确已谋定成局了吗？
　　红海有定式，蓝海无模式。前辈朱德就说：“仗无好仗，兵无定势，能打赢的就是好兵法。”所以，“贤哥时代”执著于红海的勇猛与彻底到底准备好了吗？是否更需要做的是：不如学习如何在前辈的成就中刻意冷静，毕竟在中国的市场，脑海中不仅要有外国竞争者，还要考虑非企业致命因素，多怀念江湖英豪们落马时的惨状；不要太个人自信，不要作集权的硬汉，不要迷信外资经历者，不要动辄老人全斩，学习做一位积极进取的市场隐者：在惨烈的市场中韬光养晦，更要架构一个民主的决策组织，从结构文化上彻底地更新组织。
　　
　　正所谓：角斗场上常出彩，角斗场上无人归；曾经草莽逞英豪，商战肉搏几人在……
　　
　　
(1) 链接：1995年，惠而浦与顺德蚬华合资，惠而浦斥巨资收购了蚬华65％的股份，不久又追加资金收购剩下的35％股份。最终合资公司江河日下，几乎退出国内市场；1997年，不堪亏损之痛的惠而浦宣布退出中国市场；2002年，惠而浦宣告重返中国市场，在中国推出3个系列30个新品种，这是惠而浦自进入中国市场以来发动的最大攻势。2002年至今，除了保留了少量洗衣机的生产和销售，在冰箱、微波炉等产品线上，惠而浦几乎全线撤出。

特别说明：本文已首发于《中国联合商报》杂志，其他刊物登载请通知该刊与作者。

2007-1-25