在国际化的市场环境中，战略决策与投融资都更多的需要智慧与谋略的，就如我们在专题文章中所深入论述的，智业甚至可以作为资本、产业并列成为鼎足之势，可以给双方提供纽带、桥梁甚至是制衡的作用的。
资本运营更多的是资本与智慧的结合，产业运作更多的是专业与智慧的结合，融资方与投资方之间，转让者与受让者之间，谁更居于主动地位，更多的将取决于对智慧应用。
而通常，一桩企业并购之间的交易，更多的不是自身的实际魅力与实力的问题，更多的是引入智慧与谋略之后的变数，智慧与谋略是并购双方的调味品，更是魅力与实力的催化剂。其中出售方是在通过包装为自己增值，而购买方是为了尽量规避风险，节省并购成本。
不同性格的人适合做不同的事情，不同职能的工作往往需要不同性格的人。
比如有的推销者，重要的是激情，特别是那些在商店里做促销，在写字楼里做电话销售的人；还有的推销者需要的是成熟，比如顾问式的销售，专业服务型的工程师；更有一些推销者需要的是欲遮还羞、欲擒故纵的策略，比如并购中姿态比较高的转让方与融资者。
你说要买他的资产或者股份，欲擒故纵型的转让者的内心再迫切，他都表示出没有卖的想法的样子。
智慧与谋略虽然可以给生活增添安全感，但谋略与智慧并不需要时时处处都有。假如生活中，到处充斥着谋略，难免会失去生活应有的情趣。比如你在商场挑选购买服装的时候，是不需要过分讲究智慧与谋略的；你在购买柴米油盐的时候，是不需要过分讲究智慧与谋略的。你在面对爱情与婚姻的时候，是不需要过分讲究谋略的。
严格意义上讲，每个人都是推销者，但假如你是作为决策人，假如在战略决策与投融资事务上采取推销者的姿态主动出击，难免让人感觉你是病急乱投医，即使是出让都会给人一种甩货的感觉。但假如讲究智慧与谋略，就会在无形中为自己提供相应的包装。
不要认为那虚伪，因为连企业都不会包装、连自己的心态都躁动不成熟的团队，又怎么能把自己的产品与服务包装到增值的程度呢？在激烈竞争的市场环境中，又何以能立于不败之地呢？
俗话说“上赶着不是买卖”，当你持币观望，让对方感觉你的心态焦虑，不能很好地处理相应的情绪，就会在收购的过程中处于劣势。
但现实中，作为收购方，有很多投资人的心态偏重于感性，经验不足，比如让对方感觉你过于主动，就会平添很多的难点。
收购者，特别是在跨国并购中，如何面对传媒、政府官员、专家教授、地方法规所布下的天罗地网，那些核心目的只有一个，就是增加你的并购成本与投入。而如何在面对他们的围攻的时候，游刃有余，这却是一个很见功力的事情。
性格在并购之间，可以起到很微妙的影响作用。
面对卖方的“忽悠”，买方需要保持清醒与低调，要完善并严格执行相应的财务评估系统。所以通常正确的巧妙做法是：选择慢性子去收购，选择急性子去出卖。
急性子可以展示自己的诚意，以乐观与积极心态给对方更多的信心，甚至给对方一种威慑力，并进而取得有利于出售方的价格条件。而慢性子更适合做购买者，尽量把价格磨下来。当然，急性子与慢性子之间的谈判总是会给人一种不和谐的感觉，却是一种对立统一。你是否需要采用拖延战术，要分清彼此所处的境况的。
企业收购的时候，需要有耐心，不仅有耐心停在原地，在暗处寻找出击的对象与出击的最佳时机，而且要在对方姿态很高的时候，用耐心表明自己的诚意，虽然也可以“暗渡陈仓”，断了对方的归路，但在价格方面，却需要用耐心让对方更焦虑，在压力下更恐慌，在失去方寸的时候犯错，并让自己得到切实利益的。
企业之间的并购也如一场战争。一旦战争进入到胶着状态，受到损失更大的是发动战争一方。所以收购如攻城，首先就需要拥有绝对优势的兵力作为后盾，并以此为前提。
面对入侵之敌，持久战是最为有效的战法，持久战如攻坚战，面对殊死抵抗，防守的一方自然可以通过固守来等待援兵，即使援兵不到都可以提高自己讨价还价的筹码。即使敌方已经攻入城中，都可以用游击战骚扰敌军，用巷战消灭敌军的有生力量。就如利比亚“全国过渡委员会”在取得政权之后进攻苏尔特时一样，所遭遇的阻力难以想像。
真正的战争往往在运筹帷幄之中，在枪声打响之前，虽然未必是早已“城头变换大王旗”，至少已经做到里应外合了。
在战争之前，不管是进行金钱财务方面的贿赂，还是许以高官厚禄，都是在瓦解敌人军心，让对方的反叛势力为自己所用的重要举措。即使不能实现敌人力量的改弦更张，都可以实现疲敌战术，让敌人内耗而丧失跟自己对阵的雄心。
在攻城掠地、城池拿下来之后，更是需要讲究心理战术，首先是树立新政权的合法性，树立新的制度与政治意识形态，扶持“儿皇帝”，自己当摄政王。
假如任何强龙都难压地头蛇，那么不如强龙退居幕后，让所扶持的新政权针对内部的残余势力以及民众施行攻心战术。这是不能太过迫切与焦虑的。先放上一段时间，让他们休养生息，阻抗的锐意钝了再说。从另一方面，那也是避其锋芒，以弱胜强的重要策略。
治理天下，更多的是靠文治而不是武功去征讨，是尊重其自身的文化、传统以及制度、宗教信仰、心理诉求的。在心理战术的基础上，才是投入真正的真金白银，虽然金钱少不了，但更多的是通过舆论做形象，通过小事褒扬那些对你的价值观有帮助的代表性的力量。
著名的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔！
放弃武力，更多的用润物细无声的方式去入侵。以文化的形式，以尊重内心需求与心理诉求的方式，进行投资，让人的内心以满足感代替屈辱感，以奉承代替憎恨。
没有人喜欢在被“占领”之后，还要来个扬州十日、嘉定三屠的，那只会强化在土著这与入侵者之间的仇恨。占领之后的屠杀所结下的仇怨，注定会贯穿整个朝代的始终的。这同样适用于企业间的并购战争。
哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院院长杰佛里·克鲁格的研究结论是：如果一家没有并购的公司，可能一年会损失一个主管；但一家公司被收购了，那就很不一样。在收购后第一年某公司可能会损失25%的主管，所以离职率是正常的3到4倍，第二年该公司可能会再损失15%-18%的主管，所以在收购后的两年时间里，公司可能损失40%-45%的主管人员。
一些主要的管理团队的人要离开是迟早的事。如果你希望让他们留下来一段时间，那么你就在并购的协议里面具体的写进去，让他们有足够的几率，至少在并购以后两三年或者五年之内能够继续留下来。
所以，假如说在收购战中，更多的是用武力与智慧的话，那么在整合的过程中，更多的就是在心理研究之下的文治功力了，这些都是要靠智慧与谋略取胜的。
比如各方面的管理制度、相应的在危机状态下的心理干预，以及丰富多彩的文化活动，就会起到拉拢人心，不至于出现被收购之后的机构空心化的倾向。
并购者在并购战争中，不能成为推销者，即使是推销者的姿态，也要在面对可以留下来的核心团队与员工，而不是在出让者的面前出现。
