一只地产绩优股的转型为何让人难喜却忧？
前言
时下，中国房地产业开始由空手套白狼阶段向地产金融阶段转变，房地产开发也逐渐由一种关系运作产物向资本安排过程倾斜。
在行业拐点处，近日，万科适时提出了实现由全程开发商向“投资者+管理者”角色的行业资源整合平台的变脸。
而其他同行为求可持续生存，纷纷转型。在这场行业性的变脸中，房地产开发价值链条中资本结构的变化是关键。这种变化所酝酿的各种资本在价值链条上的重新分配所带来的商机，产业性投资基金、信托基金、银行、私募基金等国内外资本方将如何瓜分？变脸后的万科们能否提高自身的泡沫消化等抗震能力？能否解决拖欠工程款等由来已久的社会顽症？而变革中的中国房地产业是否会成为国际热钱的下一个新的淘金点和局？在国际资本大举布局中国房地产业的同时，中国房地产业是否会重蹈日本当年的房地产泡沫悲喜剧……
研究万科变脸，其意义已在万科之外。
万科“平台化”
本刊记者|叶书利
万科集团总经理郁亮曾在接受记者采访时直言，万科新一轮变革目标之一就是转向“基于资源整合”的扩张方式。
近日，万科将自己的定位从一家行业性企业转变成了行业性的资源整合平台。也就是说，万科将从整合公司内部资源走向整合产业链上下游资源。
行业整合者
2月8日，万科发布公告，“万科与中国航空工业第一集团公司（以下简称“一航”）签署战略合作协议，万科将与一航所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司共同开发房地产项目。”其中，“合资公司及其附属的房地产项目公司参照万科管理体制建立运营流程。合资公司所属项目的开发尽可能利用万科现有附属公司的管理平台，万科可因此在合资公司附属的项目公司列支或收取合理的管理费用。”
自1998年起开始跟踪研究万科的地产专家陈恳在接受《环球财经》记者采访时认为，“此次合作，万科通过输出自己的管理、标准及品牌，将国资委属下的一航手中的资源，如土地、资金等整合了进来。”
将公司管理、标准及品牌“出口”至合资公司，并以此参与分红，从而达到借鸡生蛋的目的。
万科集团总经理郁亮曾在接受记者采访时直言，万科新一轮变革目标之一就是转向“基于资源整合”的扩张方式。
这种扩张方式是与万科的战略目标相吻合的。
2004年，万科制定了未来十年的战略发展目标：到2014年，销售额达到1000亿元，占全国住宅市场的份额从2003的1%增长到3%。而2004年，万科的销售总额仅为76.67亿元。如此跨越式地增长,仅靠万科自身的资源是很难支撑的，因此整合外部资源为我所用则成了万科的明智之举。如戴尔公司，通过整合世界上众多的部件供应商为己所用，成就了戴尔的成长奇迹。
2005年，万科的主题年就是“颠覆、引领、共生”，在其官方网站上，其解释分别就是“颠覆惯性模式，拥抱变革时代”、“引领行业发展，推动持续增长”和“携手合作伙伴，共同成就未来”。
细想猛然惊醒，从2005年开始，万科就在颠覆行业单打独斗的发展模式，探索抱团式发展路径。
复制帕尔迪
房地产研究员刘玉刚在接受《环球财经》记者采访时认为，万科此次变脸是万科新形势下弃香港房地产开发模式，转而选择美国模式的见证。
据悉，世界上房地产开发模式主要可分为二种：香港模式和美国模式。
中凯地产总裁兼CEO王谦对《环球财经》记者说，香港模式即从拿地、规划、开发、销售、物业等全流程皆由一家房地产公司封闭操作。主要代表为家族企业运作模式盛行的日本、香港、台湾、新加坡等东方国家和地区。而美国模式则是一种开放、高度分工的房地产开发模式。规划、开发、销售、物业等各环节皆有专业化的公司来运作，房地产公司则相当于一家项目投资管理公司，主要负责项目的投资和相关资源的整合管理工作。如澳大利亚、美国、加拿大、英国等欧美国家皆属于此。
由于中国房地产市场开始于80年代的深圳，如万科、金地等公司都成立于此，疯狂于海南，因人缘、地缘等原因，中国目前的房地产公司皆学习香港模式，如专业化后的万科的学习对象就是香港的新鸿基地产。
目前，就在业内还停留在中国房地产业应何处去的理论探讨之时，敢为行业先的万科，早在2004年就明确提出了以美国房地产龙头企业帕尔迪为标榜，弃香港模式的封闭企业而向美国模式的开放平台转变。
资本是七寸
香港模式是以开发商为中心的一条纵向价值链，房子建好后，房地产公司一般不持有物业，直接出售。其对应的融资模式是银行主导型的。
美国模式中的房地产公司扮演的是投资者+管理者的角色。
以中凯地产为例，王谦认为，公司目前的定位就是一家投资商和管理者。目前公司通过整合上游的国际资本，如华平等，向具体项目公司输出资本和管理。未来会向以管理者为主的角色转换，向同行输出管理，以管理参与分红。
万科也如此，以后的万科不仅仅是王石们的万科，更是一个行业舞台。这个舞台的投资者和管理者是万科，但舞台上的道具、表演者等却不一定来自万科，而是以万科的标准从内外部整合进来的相关资源。
