不确定是我们周围世界的特征，决策是我们的行为。同时，不确定性与决策也互为因果、如影随形，对我们来说，像是一对“难兄难弟”。不确定性是决策的因，我们无法真正预知未来，进而控制未来，但我们又要根据对未来的预期，确定我们今天的行动，分配手中的资源，所以我们要决策；不确定性也是决策的果，正因为在这个世界上有亿万人在为自己的未来决策，就更进一步增加了这个世界的不确定性，也制造了新的不确定性。
从上世纪30年代起，人类曾经做过一次大规模的社会实验，叫做计划经济。这个伟大的努力实际上是假定：有一批精英坐在办公室里，凭借各种数据，就可以计算出社会最佳的资源分配和收入分配，并使得社会达到最大的公平。但是，上世纪后二十年发生的一系列事件和随之展开的一系列实践已经清楚地表明，计划经济既没有做到效率最高，也没有实现真正的公平，这个伟大的努力以完全失败而告终。当市场经济成为全球的基本社会结构，全球化(或者是我们说的InfoGlobe)成为把我们推向未来的主流，我们也彻底地把自己交给了不确定性，交给了我们自己的决策。既然决策对我们如此重要，我们对待决策比起我们讨论“今天晚上在哪儿吃”的时候更加认真、更加严谨吗？尽管决策是我们每天都要做的事情，但我们真的了解决策吗？爱德华·罗素和保罗·舒梅克在1989年出了一本书——《决策陷阱》，从他们的研究成果出发，我们也许可以开始一段旅途：分析和观察自己的决策。
决定决策的基本元素
2月9日，奥巴马召开了他担任总统后的第一次记者招待会，谈的主要是他的“经济振兴计划”。在记者招待会过程中，奥巴马数次说：有些人(主要指部分共和党国会议员)认为政府不应该干涉经济活动，也就是“什么都不该做”，这是意识形态在作怪，和这类人没有什么好谈的。他向世界表明了他的决心：国会必须通过新一届政府的一揽子方案，否则眼下这个大萧条以来最糟糕的经济危机就会进一步恶化。
奥巴马的经济振兴方案是一个很复杂的决策，触及了美国社会的各个方面、各个层次。虽然复杂，从这个决策中，还是可以清晰地看到三个基本元素。决策的议题、支撑决策的信息和决策的结论。对于奥巴马来说，决策的议题是政府要振兴经济——增加政府开支，减免税收；决策的结论是新政府的一揽子方案；而支撑这个大决策的信息就是一揽子方案中每一个子项目的论证。罗素和舒梅克把这三个基本元素定义为：形成框架、收集信息和做出结论。
形成框架要回答两个问题。第一个问题比较简单：我们决策的议题是什么？第二个问题比较复杂：我们如何进行决策的不同方案的选择？在时下的“冬天”，降低成本是许多老总需要面对的问题。但是，如果把降低成本作为决策框架，只确定了决策议题，回答了第一个问题，没有回答第二个问题。关于降低成本的决策框架可以是“降低成本以保证三个月内现金流为正”，也可以是“减低成本以保证毛利率提高5%”。同样是降低成本的议题，决策框架可以完全不同，所需要的信息不尽相同，结论可能也完全不同。
收集信息似乎比较简单，信息就是支撑决策的信息。但是，这也是最容易出问题的地方。我们往往会从我们的观点出发，而不是从事实出发；我们往往搜集信息证明我们已有的观点、判断和直觉，而不是真的“小心求证”。因此，收集什么信息，如何收集信息，如何梳理和组织信息，就成为决策过程当中的可能疑点。
做出结论总是决策中最艰难的、压力最大的部分。决策的结论应该是选择的结果，如果没有选择就不用决策，这个道理说来“简单”，但不“易行”。我们不仅常常见到没有选择的决策，也常常见到另一种情况：只有一个选择是论证者的喜好，另外的选择都是拿出来“陪绑”的，没有选择意义。回到奥巴马的经济振兴方案，他对于国会未来可能通过的振兴方案如是说：“国会最终通过的方案与我心中的理想方案相比，可能还是会有差距。但是，如果最后的方案满足了我的增加就业(四百万)、恢复金融信用和刺激工业回升这三个基本要求，我就会批准。”
警惕决策陷阱
决策陷阱有许多，以下说几个常见的情况，都与“形成框架”、“收集信息”和“做出结论”这三个决策基本元素有关。
第一个决策陷阱，决策冲动。这也是最基本的决策陷阱，典型表现：一旦受到决策压力，马上动手收集信息、做出结论；而没有花上哪怕是几分种的时间想两个问题，一个是“需要决策的问题的关键究竟是什么”，另一个是“针对这个问题应该如何决策”。
决策冲动很常见，与决策压力有关，也与我们的决策习惯有关。我们决策的时候，总会受到来自三个方面的压力。首先，决策需要面对不确定性——我们在决策的时候，不知道未来能否达到预期结果；其次，在决策的那个时点，信息不可能完备、也不可能对称——这一点去年被套牢的股民最有体会。第三，一旦决策，就要做出不可逆转的资源分配——想赖帐、想退回去，都没有机会。当汇率产生变化，出口企业的利润急剧下降的时候，老总面临的就是这种压力；当一家石油企业投标一个石油开采区块的时候，项目负责人面临的也是同样的压力。
