《IT时代周刊》记者/杜 舟（发自惠州、深圳）

2004年，汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务2桩糟糕的收购，给TCL带来了2005年、2006年连续2年的糟糕业绩。现在，TCL集团总裁李东生多了一个名头。2007年7月4日，大名鼎鼎的《福布斯》中文版第3次发布中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差老板名单，李东生赫然名列“最差老板”第6名，显得有些凄楚。《福布斯》将李东生评为“最差老板”，TCL国际化究竟出现了什么样的问题？为什么李东生许诺的扭亏计划一直无法兑现？李东生的领导能力是否已经无法驾驭这样一个庞大的公司？他性格上的某些弱点对公司又有什么样的影响？

第一章 TCL国际化大挫折

　　2007年7月4日，大名鼎鼎的《福布斯》中文版第3次发布中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差老板名单，李东生赫然名列“最差老板”第6名。与此同时，他还以高达155万元的年薪获得该杂志“最贵老板”第4名。
　　TCL发言人觉得这样的评选过于简单，虽然2桩国际并购使公司2年的财报连续亏损，但把责任归在李东生一人身上有失公允。TCL方面还宣称，李东生年薪155万元不算高，很多公司都存在期权激励，而TCL这2年并没有这么做。同时，也有一些上“黑名单”的公司称《福布斯》存在炒作嫌疑。
　　就此事，《IT时代周刊》记者致电《福布斯》要求澄清，对方表示：“我们从1450家中国A股上市公司中筛选出500余家非国有上市公司，并要求其首席执行官/总裁/总经理的连续任职年限超过3年。我们还考察了上市公司2004~2006年3年间的净资产收益率和增长率，以及这2项指标相对于同行业竞争对手的表现，高管领取的薪酬也在考察之列。同时，我们的资料来源也很客观，包括各公司年报、《2007上市公司速查手册》（新华出版社）、万得资讯、Forbes China Research。因此，数据确凿，事实清楚，无所谓炒作。”
　　有专家向本刊表示，“最佳老板”和“最差老板”这两份榜单，主要是从投资者的角度来看的，即评判一个老板是“好”是“差”主要依靠业绩说话。这种做法沿袭了美国《福布斯》杂志一贯的研究方法，李东生上榜是因为过去2年TCL出现严重亏损。用业绩与薪酬进行对比，“公司没挣钱，自己腰包鼓”就是最差老板最鲜明的特征。
　　《福布斯》还告诉《IT时代周刊》，之所以要发布这个排行榜，目的是给上榜的公司及其领导人以警醒，同时对他们也是一种激励和鞭策。调查结果显示，入选“最差老板”排行榜的10家企业的高管都表现糟糕，过去3年平均净资产回报率竟为负18.6%。
　　热闹的排行榜，如一石激起千层浪。有评论说，用评选“最优老板”、“最差老板”的方式对上市公司进行评价，的确会让人有一种怪异的感觉：这好像不是财经界的行为，而更像是一种娱乐圈的行为。
　　但更多的人则认为，从这件事情本身，可以得到一些新启示：上市公司是具公众意义的公司，透明度很重要。任何榜单都有其缺陷，都不会像审计报告那样精确客观，但却能最鲜明、最形象地让人们对上市公司有更深层次的了解。
　　中国一直没有规范的职业经理人评价体系，尽管《福布斯》的榜单有点娱乐化，但能引发公众对职业经理人的关注，也算一个贡献。
　　1981年，靠5000元借款起家，生产TTK磁带的TCL集团在广东省惠州市诞生。1996年，李东生出任TCL集团总裁，从此开始了大刀阔斧的改革和一系列的资本运作。同年收购陆氏彩电，1997年TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司……李东生将资本技巧运用得炉火纯青，把TCL从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。
　　在李东生带领下，TCL十多年来无论在彩电、手机还是电脑等行业，都取得了令人瞩目的成绩。2001年，TCL彩电跃升至全国彩电第一品牌；2002年，TCL手机在中国市场排名第3，位列国产手机首位；2003年5月，TCL集团以319亿元销售收入排名中国电子信息百强企业第4位；2004年1月，TCL集团实现整体上市，李东生个人资产达到12亿元，该年TCL营业收入增至402.8亿元，同比增长43％。此时，在镁光灯的映照下，李东生也达到了个人职业生涯的巅峰。
　　李东生一生荣誉无数，2002年和2004年2度荣获“CCTV年度经济人物”。后一次获“CCTV年度经济人物”时，他的获奖感言是：“中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”
　　言犹在耳，只是今天物是人非。2005年开始，说不清是纷至沓来的困难压力，还是他醉心于高尔夫球场上的演练，让李东生衣带渐宽，体重陡降10公斤。接着，18个月扭亏欧洲市场的承诺又被雨打风吹去。作为董事长，他第一次失信于世人，这才是对他真正的打击。
　　2006年，危机全面爆发，先是TCL在上半年净亏损7.38亿元，后爆出全年亏损近20亿元，导致今年被证交所戴上令人难堪的“ST”帽子。业内人士称，TCL过去是一家给人印象不错的公司，被“ST”将会损及公司的形象，同时也会影响公司的融资。
　　低估国际化的困难，没有一支国际化的管理团队，李东生和他的TCL注定要一路泥泞，一路坎坷。
决策失误
　　进入2004年，TCL出现了发展瓶颈。手机经过2003年的辉煌后，开始走下坡路，在国内市场难以有所突破，而且面临诺基亚、摩托罗拉、三星等众多国际巨头惨烈的竞争。价格战越打越烈，不掌握核心技术的国产手机已经没有退路，曾经短暂繁荣的TCL、波导、科健、南方高科等归于沉寂，“走出去”寻找市场就成了必然。而在彩电上，TCL同样也面临困境，国内市场趋于饱和，利润微薄，不国际化就没有出路。
　　但李东生不得不承认，TCL国际化过于急切，过分追求速度与规模。海尔、联想、华为、中兴也在国际化，但它们要比TCL平稳得多。
　　TCL的收购对象——汤姆逊和阿尔卡特虽然都是知名企业品牌，但汤姆逊彩电实际上已步入暮年。而且，TCL接管汤姆逊彩电业务时，该业务一年亏损便高达1.3亿欧元，被称为“破工厂”。当时，阿尔卡特手机也在走下坡路，一年亏损8000万欧元。两者相加,年亏损额高达2.1亿欧元,合计人民币20多亿元。而TCL2003年净利润也不过4亿多元。在这样的资金条件下，TCL并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特谈判的时间则更短。难怪业界评论称此举可谓利令智昏。
　　李东生当时想，通过收购可以打破家电业的贸易壁垒，但他根本没有顾及收购后的困难。原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘在接受《IT时代周刊》记者采访时披露：“汤姆逊在平板电视上没有优势，主要技术在背投方面。而且，TCL在并购它的时候连这些‘过时’的技术都没有获得，人家不卖！”
　　在并购汤姆逊彩电业务时,TCL不但没有经过严格的市场研究和调查,也没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订的合同对TCL非常不利。
　　据TCL内部员工透露，收购时TCL没有获得对方的销售渠道，后只好重新与汤姆逊谈判，又耗费几个月时间，TTE（TCL-汤姆逊）才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。李东生坚持要做的并购之草率，可见一斑！
　　决策失误，致使各种各样的问题接踵而来。欧洲市场的复杂性完全出乎李东生所料，进入2005年下半年，传统CRT（显像管）电视不再受宠，取而代之的是平板电视。权威数据显示，2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的79%。而且，欧洲市场彩电降价速度惊人，2005年液晶电视全年降幅达40%多，平均每月降幅约4%。而TCL彩电在欧洲市场周转期长达132天，损失惨重。
　　彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招。面对这样一个局面，李东生颇显无奈：“招人招不到，裁人裁不了。”
　　欧洲裁员十分复杂，不像在国内，仅TCL销司一次性就裁掉2000人。欧洲裁员除了法定补偿外，还要求增加额外补偿，且超过10人以上的裁员，补偿数额由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，资方需继续支付工资。
　　对国际环境把握不准，低估了并购难度，TCL国际化遭遇挫折在预料之中。TCL是一家靠廉价劳动力成本生存的企业，而欧洲的劳动力成本过于高昂，TCL根本承受不起。TCL的亏损，与李东生严重低估了欧洲市场的营销成本有很大的关系。
　　一位不愿透露身份的人士认为，李东生承诺的18个月扭亏欧洲市场，显然是借鉴了越南市场18个月扭亏的经验。但越南市场的劳动力成本比中国还低，与欧洲市场根本没有可比性。决策上的失误，让TCL的国际化越发被动，以致李东生和他的团队在困难来临时都毫无思想准备，这一点从善后工作措手不及中暴露无遗。
自身驾驭能力不济
　　从一个技术员做起，到登上TCL董事长的宝座，李东生的能力和功绩不容怀疑。
　　与他同时代的企业明星，黄宏生进了监狱，顾雏军也是如此，倪润峰扔下一副烂摊子，无声无息地退幕了，只有李东生还在苦苦支撑。
　　从电话机、彩电到手机，TCL过去给人的印象一直是高歌猛进。但自从走上国际化道路后，李东生和他的TCL就没一天好受过，过长的战线让他顾此失彼。
　　2004年，在一片质疑声中，急于想把TCL做大做强的李东生不顾反对，一举拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务两个项目。在国际化这面放大镜下， TCL的千疮百孔开始显露。
　　以新产品的推出为例，TCL常常表现得比其他厂商慢一拍，局势十分被动。2005年圣诞节，平板电视在欧美市场进入销售高峰期，然而TTE却没有成本足够低的上游液晶面板供应，眼睁睁地看着竞争对手赚得盆满钵满。
　　在收购阿尔卡特时，李东生十分看中对方的研发能力，也想借此提升自己的品牌实力。收购后他才发现，高昂的成本根本让TCL承受不起。此前，TCL一年也就几个亿的利润，这一数字对于维持阿尔卡特这个庞大的研发体系来说，无异于杯水车薪。
　　2005年初，收购阿尔卡特手机业务不到半年，问题就接踵而至。李东生不得不重组业务，与阿尔卡特重新谈判，打破旧体系，推倒重来。
　　其实，2006年之前，TCL在欧洲市场亏损较少，真正让李东生头疼的是汤姆逊彩电业务在北美市场的表现，2003年亏损约9000万美元，2004年亏损达到1.2亿美元。收购完成之后，TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的3个工厂被缩减至墨西哥1个工厂，工人也由原来的4000多人精简到2500人，同时还对采购进行了全方位的整合。此次重组，北美产能不仅未受影响，反而得到了极大提升。2005年北美亏损便减少至4500万美元。
　　按下葫芦浮起瓢。北美稍有好转，2005年下半年欧洲市场又出现了失控。2004年，李东生信誓旦旦夸下的海口——18个月扭亏欧洲市场，终于雨打风吹去。李东生陷入痛苦和自责之中，情绪低落到了极点，几乎到了崩溃的边缘。他甚至不知道问题出在哪里。
　　后来，李东生承认，欧洲市场发生剧变，TCL无法迅速作出反应，是导致欧洲市场亏损的根源。但专家们认为，李东生拆东墙补西墙，头痛医头脚痛医脚，与国际化要求相差甚远。
　　2006年下半年，迫于压力，李东生不得不“壮士断腕”，全面停止TMT（TCL多媒体）欧洲的彩电销售和营销活动，只保留OEM业务，几乎重新回到了并购汤姆逊前的原点上。
　　2006年，TTE在欧洲的亏损多达25.96亿元。刘步尘在接受本刊记者采访时分析指出，“TCL的亏损至少将持续3年。如果TCL未来3年内实现盈利，极有可能是‘以市场换减亏’的结果——即扭亏的同时也意味着TCL营业收入出现大幅度下降，这种炮制出来的短期盈利，比亏损更可怕。”
　　李东生把欧洲业务没有达到预期的原因，归结为欧洲市场出现了太大变数，显然说服力不够，真正原因是以李东生为首的公司领导层缺乏国际市场的战略眼光和驾驭能力。

第二章 跌落的必然性

　　国际化遭遇的困难，并不能概括TCL今天的全貌。现在，TCL面对的不仅是欧洲市场一副烂摊子，国内市场也在急速下滑。
　　以手机为例，TCL现在几乎乏善可陈。而彩电方面更糟糕，以前还是国内的龙头老大，现在虽然也排在3强，但已落后海信，形势不容乐观。
　　冰冻三尺，非一日之寒。近年来，TCL内部矛盾激化，高层动荡，甚至造成业务无人打理的局面。在品牌定位上，TCL也一直摇摆不定，过于注重产品的外观追求和概念炒作，在关键技术上却没有多大突破。在对待员工上，TCL也缺乏人性化管理，这在很大程度上影响了员工的工作情绪。
　　逆水行舟，不进则退。在信息技术日新月异的今天，TCL依然原地踏步，与对手竞争落入颓势就成了必然。
务虚不务实
　　2003年时，用户对TCL的手机还不知情，但随着问题的不断暴露，TCL手机江河日下。从国产手机的龙头迅速滑落，市场份额一落千丈。据时任TCL集团品牌管理中心总经理的戴钢介绍，TCL手机的返修率曾高达40%。
　　2005年，TCL的支柱产业手机遭遇其历史上最冷的寒冬，净利润迅速滑落，从2003年7.82亿港元到2005年一个季度亏损4.6亿港元。而2006年第一季度，TCL手机更是跌出市场占有率10强。
　　TCL手机的成功，得益于营销奇才万明坚。2003年，TCL手机销售额达到创纪录的94.5亿元，手机业务成了TCL利润来源的中流砥柱。以至当年，李东生曾说“手机救了我”。
　　春风得意马蹄疾。李东生高兴得过早，万明坚是一个投机主义者。TCL生产的大多为低端手机，这为后来的亏损埋下了伏笔。手机行业中，利润来源主要依靠高端手机，无论是诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱还是LG，都遵循着这样的规律，低端手机主要用来抢占市场，培养用户忠诚度。而主攻低端，也意味着研发能力的缺失，一旦国际厂商降低价格，TCL的价格优势瞬间便化为乌有。
　　TCL手机早期的成功，完全凭借概念营销，如宝石手机，明显存在欺骗性。TCL花费千万巨资请金喜善做品牌代言人，并为此辅以上亿元的广告攻势，将概念营销做到了极致。随着金喜善的淡出，TCL手机的影响力迅速滑落。而质量问题的接踵而至，直接导致了TCL手机的衰微。
　　据一位离职的TCL员工透露，TCL数码相机返修率超过30％，TCL电脑经销商不愿卖TCL数码相机，因为售出没几天，顾客就会因为质量问题前来理论，最后把买电脑的客人吓跑了。这样的产品怎能推向市场，卖给消费者？但公司部分职员认为，这样不会影响公司的形象，不好可以换啊，总有好的。
　　其实，自从李东生确立“做大不一定做强，做不大一定做不强”那天起，TCL就注定了今天的命运。前TCL彩电中国区新闻主管符国赖告诉《IT时代周刊》，虽然TCL号称“全球最大的彩电企业”，但在平板电视投入的资金以及研发人数上，都远不及海信。TCL推出的“银狐”、“薄典”、“炫舞”、“炫律”等液晶电视，过分注重产品外观，忽略了品质的提升。
　　而李东生在品牌上也耗费心机，常在上面大做文章，品牌涵义经常变动。随着TCL的不断壮大，领导层不断赋予它新的解释，如“today China lion”（今日中国雄狮），空调事业部竟改成“the Cool life”(清爽生活)，不一而足。
　　2007年6月18日，TCL正式对外发布其新品牌战略，“TCL”被诠释为“The Creative Life”(创意感动生活)，替代“today China lion”，这是TCL诞生26年来对品牌形象的最大一次革新。李东生表示，未来10年将把TCL打造成中国最具创造力的品牌。
　　名字仅是一个符号，它的影响力主要由公司的核心技术以及产品品质等方面的因素决定。李东生在品牌上不断翻新，对公司的困难于事无补。
　　LG、三星、SONY等，别人也不知道它们品牌名称的实际意义，但它们有强大的技术实力作支撑。以LG为例，去年推出“巧克力”手机，今年又推出“闪耀”，这些都是技术推动的结果。
　　刘步尘表示，李东生把营销看得太重，结果导致公司在技术上落后竞争对手，尤其是核心技术。
　　现在，李东生强调“设计力”、“品质力”、“营销力”三位一体的竞争力体系，但仔细推敲不难发现里面没有新内容，“三力”中唯独缺乏“技术”，可见技术在李东生心中没有地位。而没有技术的企业很难走得更远。
错解“执行力”
　　在TCL看不见“以人为本”的企业文化，公司不鼓励加班，但不加班肯定完不成任务，而自觉加班是没有任何补助的，连吃饭坐车的钱都得员工自己掏。
　　TCL内部往返深圳和惠州的班车，曾经对员工免费，但后来突然收起了40元的票价，与市场价一样高。起早贪黑为公司办事，还得自己出钱搭车，员工对此意见很大。
　　在销售上，公司只强调结果，不管什么理由，只要你能完成任务就是好样的。而且那些主管说得很严重，看不出一点温情。这与李东生强调的“执行力”一脉相承。
　　一TCL内部员工表示：是不是只要结果，过程就可以完全不管？总应该有个道德标准，不能把次品说得天花乱坠，忽悠老百姓吧？很遗憾，TCL的企业文化没有这个内容，在和公司老员工聊天的时候，他们也没有意识到这个问题。
　　当年，李东生把手机部门交给万明坚时，把合作看得很简单，你把手机业务给我做上去，不管你用什么方法都行。
　　2004年，受国际巨头的冲击，中国手机业无论是利润还是市场份额都集体下滑，TCL也没有逃脱这场灾难。糟糕的业绩令万明坚无法交出一份满意的成绩单，只能选择离开。这种执行力给TCL带来了重大的损失。
　　万明坚在任时，虽然也没有把品质做上去，但在营销上的确做得无懈可击。他的离开，TCL手机找不出任何亮点，并且在新产品的推出上也造成了时间上的延误。更糟糕的是，他竟然跳槽到李东生的冤家长虹去，并带走了一大批员工，TCL从此又多了一个竞争对手和死对头。这不能不说是李东生的悲哀。
　　所以，在早期，尽管万明坚目中无人，李东生也没有对他进行限制或教育，而且还给了他丰厚的奖金和股份。而他完不成任务时，李东生立刻就换了一副面孔，这让人觉得，在TCL人与人之间只有利益。
　　在TCL，该执行的得不到执行，不该执行的却要大做文章，是司空见惯的事。在员工福利、劳动合同方面的制度，很难得到贯彻。在裁员上，无所事事的留下来了，倒是一些工作认真的员工被无情地“赶”了出去。而且，很多瞎逛的部门长，是普通工人工资的4~5倍，这样的裁员又能起到什么作用？在TCL，做销售要想完成任务困难很大，因为TCL的产品质量是有目共赌的。
　　TCL对员工的不关心，也降低了员工的积极性，因为很多人觉得工作只是为了换取工资。上班时间，大家纷纷聊QQ、MSN，甚至有一些人大玩“斗地主”。
　　没有良好的文化作支撑，一个公司便无法取得长远发展。符国赖认为，“当企业危机出现时，正是检验一个企业的人性化管理和社会责任感的关键时刻。而TCL在这方面做得很不够。”
高层动荡错失良机
　　高管的不断离职，给TCL造成了不小损失，同时也带来了大量的负面消息。
　　万明坚是一个实力派战将，他掌控TCL移动后，营销天赋表现得淋漓尽致。2003年，TCL手机销售额达到94.5亿元，利润占集团总利润的80%以上。
　　但万个性过于张扬，以他的名片设计为例，罗列了一大堆职务，如“TCL集团股份有限公司董事副总裁”、“TCL通讯设备股份有限公司CEO”、“TCL移动通信有限公司董事总经理”，此外名片上还标明“万明坚博士”，并附上自己的照片。
　　李东生开始并不在乎，但慢慢也对他有了成见，甚至当着大家的面对他大发雷霆。
　　随着手机业务的成功，万明坚在TCL的影响力迅速膨胀，后来他的事情李东生都不能过问，有人更是预言他将成为李的接班人。万明坚本事再大，最终都逃脱不了“如来佛的手掌”。2004年12月9日，TCL集团突然对外宣布：“TCL通讯董事长万明坚以肺部不太好的健康原因宣告离职。”
　　当时，TCL内部都在讨论万明坚有另立山头的嫌疑，而李东生也没有及时把公司的战略重点调整到真正关注产品质量和消费趋势上，错失了很多商机。
　　相较万明坚的离去，TCL集团首席运营官袁信成、TTE执行董事长胡秋生的离职更让人琢磨不透。他们都对TCL有着重要贡献，袁信成是李东生的革命战友，在TCL内部有很高的威信，一直同李东生共患难。而胡秋生是李的同学，一个不可多得的技术派高手，后来成为TTE的领军人物。
　　如果说他们是因为业绩原因离职，未免有些牵强。最主要的原因是他们的性格与TCL的文化格格不入，他们曾经公开指责TCL国际化过于冒进，这在公司内部不多见。“忠言逆耳利于行”，但他们的好意不但没有受到采纳，反而遭到李东生的冷落。
　　其实，这两年来，TCL高层震荡一直没有停过。2006年3月，万山辞去TCL数码电子事业本部笔记本电脑事业部总经理一职，周春平接任该业务。2007年3月，TCL数码副总经理兼PC业务群组运营中心总经理周春平离职，跳槽去了海尔。
　　而2006年，包括TCL笔记本产品市场总监毛骏飙、副总经理兼研发中心总经理韦斌在内的多位中高层的离职，也不可避免地影响了TCL笔记本的市场表现。
　　今年春节前，TCL集团副总裁、海外事业部总裁易春雨也正式下课，他曾是李东生的爱将。易春雨离职前不久，王康平刚辞去集团副总裁一职。据知情人士透露，2007年春节前，TCL刚刚经历了一波离职大潮，白电事业部中高层营销管理人员“批量”辞职，转投一家并不知名的中山奥马冰箱。
　　在谈及TCL的出路时，符国赖认为，TCL要想走得更远，就必须注意国际化高层管理团队的培养，一味拿高管开刀，解决不了问题。如何提高高管的凝聚力，结束动荡，群策群力，全面收缩战线，减少亏损面，倒是TCL自救的最佳良方。

第三章 性格局限

　　李东生表面看是一个和蔼的人。不容否认，西装革履的他，举手投足间透露着儒将风范。
　　但他的骨子里，埋藏更多的是固执。曾经有不少人反对TCL国际化的贸然出击，李东生并没有把忠言听进去，而是我行我素，一年内仓促完成两大收购。即使亏得一塌糊涂，他依然不承认自已的国际化失败。
　　李东生谙熟曾国藩的“治人术”，却无法管理好自己，这就是他的性格悲剧。
自我主义的代价
　　其实，汤姆逊当时已是一个日趋衰败的公司，特别是它的彩电业务，亏损严重。而且彩电在欧洲属于夕阳产业，不仅利润微薄，行业人才缺乏十分严重，年轻人都不愿从事这个行业。阿尔卡特的手机也好不到哪里去，当时一年亏损8000万欧元。
　　李东生选择这样的并购对象，确实值得商榷。走出去寻找更广阔的市场固然重要，但TCL根本没有必要如此急切。
　　对汤姆逊的并购一开始就不被看好。当时，TCL聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问，摩根斯坦利对这一并购持中性看法，而波士顿则持反对意见。波士顿的专家尖锐指出，并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，仔细分析市场的走势和消费需求的变化，不必去并购老的公司或者技术过时的公司。李东生不幸被言中。
　　在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。据称，签下的合同对TCL非常不利，而胡秋生当时就已经看出来，并奉劝李东生不要签这个协议。然而李东生不但执意签署，更在成立TTE后临阵换将，任命赵忠尧为TTE执行总裁。
　　2005年10月，TTE的巨亏让TCL难以支撑。这个时候，李东生才又请胡秋生出任TTE的执行董事长和首席执行官，然而此时的TTE已经积重难返了。
　　李东生偏执地认为，汤姆逊项目对于TCL国际化进程是个难得的机会。更重要的是，在欧美高端市场推出一个新品牌非常艰难，而收购是中国家电业打破贸易壁垒的一条捷径。2004年1月，李东生发表了题为《决战决胜建立全球化的TCL》的演讲，他武断地表示，如果TCL这次不做，将会错失时机！
　　别人要卖掉的公司，肯定存在各种各样的弊端，李东生不应该想不到。但TCL终究是李东生一人说了算。原国务院经济研究中心研究员王育琨曾指出，“在为数不多的董事会全体会议中，常有外部董事请假。这样的董事会，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。与武装到牙齿的跨国公司竞争，不落下风才怪！”
　　TCL并购汤姆逊，虽然提前圆了TCL全球彩电霸主的梦，但它也成了压在其肩上一个沉重的包袱。不过，李东生依然固执地认为，现在言败为时过早，TCL已经走过了最困难的时期。
　　一财经分析人士指出：事实上，李东生面对的不仅是欧美市场的不景气，国内市场也是他头疼的地方。内外失守，TCL的局势前所未有的严峻。TCL的两大支柱产业——彩电和手机，无一不在经受痛苦的煎熬。虽然彩电产量高居世界第一，但并不代表拥有很强的实力。手机也是如此，高端上技术不行，而低端手机根本竞争不过诺基亚等对手。
　　现在的李东生，如临深渊。

能否“重生”？
　　李东生的书架上摆满了各种各样的书。他崇拜毛泽东，对他的战略战术有研究，在国际化上还借鉴过毛主席的“持久战”；他对《曾国藩家书》也颇有研究，读得连书页都打卷；韦尔奇的著作基本上在李东生的书架上都能找得到。
　　“左手曾国藩，右手韦尔奇，中学为体，西学为用。”在业界，李东生有曾国藩与韦尔奇融合体之誉。
　　曾国藩组建湘军，屡战屡败，几度欲自杀，最后却能平定太平天国。他曾著有《冰鉴》一书，其“治人术”的核心是：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。
　　从曾国藩身上，李东生学到了一些，比如在用人上，在TCL内部，虽然存在多方势力，但始终能够保持一种动态的平衡，互相牵制。很多时候，他保持了儒将风范，对杨伟强的电脑之败，严勇的经验之缺，都采取了包容的态度。当然，万明坚例外，他功高震主，最后逃不过“杯酒释兵权”。
　　但李东生终究不是完人，并没有学到曾国藩的精髓，或者说学到了却用不出来。TCL的一名员工透露，“李东生与前妻离婚后，娶了一家公关公司的董事总经理。而这家公关公司一直是为TCL做公关，包括广告投放。李一边讲企业不能有裙带关系，一边又把TCL的公关和广告业务交给他老婆的公司，还冠冕堂皇地让他老婆的公司在深圳的TCL大厦里办公，带头把TCL变成了‘夫妻店’。”
　　这样做怎能服人？不管是否给了对方好处，其做法极易让人产生联想。
　　一位内部知情人告诉本刊记者：更令人产生联想的是，有一年TCL竟然一掷巨资4千万元赞助高尔夫球赛。当员工疑惑在天涯海角举办的这场巨款赞助的富人赛事，对TCL究竟有什么好处时，有2条是明摆着的：一是以李东生为首的TCL高层对挥杆都颇有嗜好，以晒得黝黑的皮肤为傲；另一条是国际市场的潜规则还在走，4千万赞助的好处费该有多少？
　　近年，TCL“山头主义”和“诸侯割据”现象严重，存在各自为政的现象，从而使得各部门无法形成强大的凝聚力。符国赖称，在TCL集团内部，各层领导都喜欢用自己的人，如果有人意见与上司相左，轻则遭到痛骂，重则打包走人。所以，即使存在各种各样的问题，依然没有人指出来。
　　李东生对这件事早就看在眼里，但他的原则是，只要你完成业绩，其他的事就不管了。结果袁派、胡派、万派、赵派、史派，各居一方，谁也不服谁，想撤谁就撤谁，想换谁就换谁，造成了极坏的影响。
　　2006年6月，李东生在《鹰的重生》中自我反思，并决心重塑人格。他这样写道：“在以往的企业管理中，我更多地强调感性和人性的一面。真要处理一个不称职的企业主管，往往撕不下这张脸……但现在企业到了生死关头，不称职就下岗，坚决而清楚地处理。”
　　他是第一次主动公开“认错”，揭露自己的性格弱点，并对小利益团体和不负责的人予以猛烈抨击。但这篇文章内容空洞，无法从根本上解决TCL所面临的问题。
　　古人曰：三十而立，四十而不惑，五十而知天命。年届五十整的李东生，从2次走上“CCTV年度经济人物”的红地毯，到TCL国际化折戟；从企业改革的当红明星，到如今成为“最差老板”，其职业生涯之迭宕，令人叹为观止。职业经理人的“天命”在于通晓经济规律，熟稔企业管理，驾驭市场竞争，缔造公司文化。年届五旬的李东生知“天命”了吗？
　　人们有理由发问：李东生还能统率TCL这个庞大军团杀出一条生路吗？李东生还能对成千上万的TCL投资者交出满意的答卷吗？但愿李东生能经受得起资本和市场的考验和抉择！