一边是豪言壮语，一边是TCL集团董事长李东生无法回避的事实： 2006年，TCL集团整体亏损19亿元人民币。
日前，《福布斯》中文版第三次发布了中国上市公司最佳老板、最差老板榜单。思源电气(67.85，-0.95，-1.38%)董事长董增平拔得头筹，名列“中国上市公司最佳老板”排行榜榜首，而海王生物(7.10，0.09，1.28%)工程总经理刘占军则登上“中国上市公司最差老板”榜，并从上届“最差老板”第六名升为第一。入选“最差老板”的还有TCL的李东生。
下面我们从李东生“为实现国际化所付出的历史代价”中分析一下这个并购案例存在的巨大风险和漏洞：
TCL集团：
成立时间：1981年
总部地址：广东省惠州市
雇员总数：60000多名
上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）
企业类型：中国最大的消费类电子企业集团之一
生产基地：中国、波兰、墨西哥、泰国、越南
业务领域：多媒体电子、移动通讯、数码电子、家用电器、照明电器
销售区域：亚洲、美洲、欧洲、大洋洲
年销售额：516亿元人民币（2005年）
年度盈收：-3.2亿元（2005年）
资产负债率：70%（2005年）
并购背景：
1、2004年4月，美国商务部公布中国彩电反倾销案终裁结果：TCL 的倾销税率为22.36%；2、在该终裁结果公布之后，美国开始向美国彩电进口商征收反倾销税；
3、反倾销税政策使中国彩电生产厂商失去美国彩电市场销售渠道。
TCL并购意图：
1、欧洲及美国的预征中国彩电反倾销税政策迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业；
2、汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一；
3、汤姆逊的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；
4、借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；
5、借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，扩大全球市场份额。
并购日志：
1、2003年7月，汤姆逊CEO查尔斯·德哈利在香港向李东生提出在彩电业务合作；
2、 TCL聘请摩根士丹利、BCG顾问公司就该项收购出具风险评估报告；
3、 2003年11月3日，TCL在香港联交所发布成立该项目合资公司谅解备忘录公告；
4、 2004年1月28日，TCL与汤姆逊签订了正式的合作合同；
5、 2004年1月29日，胡锦涛主席和法国总理拉法兰出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式；
6、 2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业—TCL－汤姆逊电子有限公司。
7、2004年8月1日，TCL－汤姆逊电子有限公司在香港注册成立；
8、TCL－汤姆逊电子有限公司在全球拥有10个工厂，5个研发中心，29000名雇员，李东生任董事长；
并购投入：
1、TCL以现金、固定资产、库存彩电等折合出资2.2亿欧元，持有合资公司67%股权
2、汤姆逊以专利、固定资产、人力资源等折合出资3亿欧元，持有合资公司33%股权。
并购难题：
1、 汤姆逊在并购前的2003年度已亏损17.32亿元人民币；
2、 汤姆逊之所以急于和TCL合资的重要原因之一：汤姆逊彩电业务连续多年亏损。
并购结果：
1、2006年，TCL多媒体科技（HK.1070）旗下的TCL汤姆逊电子有限公司欧洲的亏损高达25亿港元（TCL集团控股TCL多媒体38.74%）；
目前状况：
1、 TCL彩电占中国地区目销量21%（截止2006年6月份统计数据）；
2、 TCL多媒体欧洲公司已终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销业务；
3、 TCL多媒体欧洲公司将重组在德国、西班牙、意大利等国的销售公司；
4、 TCL多媒体欧洲公司将视情况变现其在欧洲的资产和库存；
5、 TCL多媒体欧洲公司重组费用为4500万欧元，汤姆逊承担2100万欧元，TCL承担2400万欧元。
TCL并购大事记：
1、1996年，收购香港彩电企业陆氏集团和其越南的彩电厂，并在18个月后将该厂扭亏为盈；
2、2002年10月25日，以820万欧元收购德国施耐德彩电业务；
3、 2004年1月29日，胡锦涛主席和法国总理拉法兰出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式；
4、 2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业—TCL－汤姆逊电子有限公司。
（本文数据由融资网研究中心提供）
一次教训深刻的并购：
毛泽东同志的一个重要思想就是“当路线确定了之后，干部就是第一位的。”实际上并购就是这样，无论你的决策如何正确总的有合适的人去执行吧？如果没有合适的团队去执行，决策就失去了实际价值。
