我国民营企业群体成长正在不断地扩大，政策也在不断地鼓励民营企业的发展。然而，就民营企业个体而言，其从由无到有并不断成长的过程中，常会要遇到三大瓶颈。
民营企业成长常会出现的三大瓶颈
１、市场瓶颈
市场瓶颈将是创业阶段遇到的最大瓶颈。不论企业产品如何满足了市场的差异化需求，技术如何代表了创新潮流，创业团队的历史如何辉煌，企业从产生以后就有一个被社会认同的过程。在社会巨大的惯性下，这一过程将会是非常的痛苦。而恰好在这个阶段，企业所面临外部环境非常复杂。内部相对简单的创业企业，面对外部相对复杂的环境，规避外部风险的能力将会明显偏低。任何一个小小的市场风险，都可能与企业生死存亡联系起来。
市场问题主要表现为不连续性。这种不连续性，有企业自身市场开发的问题，也有市场外部需求滞后性的问题，更为创始人对市场需求判断的问题。为了生存，企业不得不去及时调整方向。管理学上常常所讲的战略管理，核心竞争力提升等问题，小企业根本无暇顾及。当然，并不是说小企业就不应该考虑这些问题，而是小企业正经历的是生存的痛苦。在生存期，最能体现着“活着就是硬道理”。
有人认为，创业企业最大的瓶颈是资金瓶颈。我并不这样认为。资金瓶颈是一个外在的结果，并非本质原因。任何一个企业，企业运作的资金需求大于自身资源能力的供给时，都会产生资金约束。跨国企业如此，国内上市公众企业如此，刚创业的小企业亦如此。只有解决了市场瓶颈，企业法人才能够成为真正意义上的企业法人大世界中的一员。
２、成本瓶颈
亦称管理瓶颈，主要是指由于内部管理水平与企业规模扩大之间出于不平衡时所产生的成本。在企业规模不断扩大，生存期的痛苦似乎逐步远去的时候，内部管理成本会不断扩大。企业之所以存在，从经济学角度就是企业存在的内部交易成本小于市场交易成本。这两个交易成本决定了企业的边界。然而，由于管理能力及水平的约束，内部交易成本不断上升，企业存在的价值被质疑的程度亦增大，面临风险亦增大。
关键人物在创业阶段为了生存，忽视企业内部管理的问题会在这一阶段逐步显现出来。表现出来的主要特征就是创业激情的消退。组织层级变得复杂，岗位增多，责任不清，相互推诿的现象也在增多。组织中的命令链在变长，经常出现着失效。这时，会发现人们开始重视地位、荣誉之类的创业期不可理解的事物。
如果不能够突破管理瓶颈，小企业会出现大企业病，短命是必然的。
３、治理瓶颈
说到治理问题，一般想到的是国营企业，因为近年来国企改革重点就在于此。然而，实际上民营企业的治理问题也非常重要。其关键在于如何确定最有效率的治理制度，进行相应的委托代理机制建设。治理瓶颈可能简单地理解为与股权安排的瓶颈。
许多人认为，民营企业就属于老板的，没有什么治理可言。可是一个不可忽视的现实放在我们面前。很多民营企业在成长期的中后期，股权安排的问题却的确逐步显示出来。一些创业伙伴纷纷另立山头，原来的伙伴成为竞争对手。这样竞争对手发展到一定程度时，内部也会产生分裂，又会产生一批小企业。“分家”似乎成为了民营企业发展到一定程度的“必然”，让人不由感到困惑，以至于有很多老板们认为，“做企业就得自己干，不能跟人干”，“要让别人跟着自己干，不能跟着别人干”等等。
除了共同投资的创业伙伴之外，还有那些没有投资的创业人员，也使治理问题显现。我们可以说，也必须承认资本的话语权非常之大，但是市场却不一定愿意真心承认。一个与老板赤手空拳打天下的打工者，在企业从无到有不断壮大中，老板从资产所有者的角度依法获得资产投入的收益，而打工者却只能按照日益激烈的劳动力市场定价策略获得自己的收益，收益之悬殊足以让昔日的伙伴产生分离的驱动。听到不止一个老板的对昔日伙伴的抱怨，诸如“思想跟不上发展啦”，“不知感恩，让他去人才市场找工作能找到这么高的工资？”老板们越来越愿意按劳动力市场的价格来评判创业伙伴的收入高低，而创业伙伴却越来越与老板的比较中产生不平衡感（不一定是不公平感）。
由于一股独大以及相应的治理机构的效率问题，一批又一批企业面临着发展到一定程度的分裂，分裂后新生的企业发展到一定程度后再分裂。企业的不断分裂，整个民营企业群在低端水平上徘徊。只有那些在一定程度上解决了治理瓶颈问题的企业，才获得了长足的发展。这些，并不是仅凭简单的职业道德教育所能解决的。
三大瓶颈要求关键人物处理好三大平衡
不论是民营企业还是国营企业，在成长过程中，有三个重要的因素，那就是关键人物、管理机制和企业文化。三大因素共同作用，但在不同阶段所起的作用大小不同。在生存期向成长期过渡过程中，排序基本还是第一是关键人物，第二是管理机制，第三是企业文化。但是已经开始不过分依靠关键人物，而是逐步依靠管理机制发挥作用。
关键人物直接决定着企业的生和死，发展和壮大。联想离开了柳传志，蒙牛离开了牛根生，海尔离开了张瑞敏，我们将无法看到那一个个由企业家创造的企业神话。成长中的民营企业的关键问题，还是需要关键人物的处理，别人代替不了也不可能代替。等到机制或文化成为第一关键要素时，企业才可能谓之成熟。而对于成长中的民营企业，为突破三大瓶颈，关键人物必须处理好三大平衡：
