（二）现实、投资与竞争的规律：“没有更好，只有更差”
这一天是第三次正式谈话。宾主双方礼节性地寒暄之后，董事长深邃地望着D先生，单刀直入地说：“您上次说‘财务注意力增长是集团化企业衰败的初步表现’，这一个月我都在想这个问题，感觉确实有一定的道理。今天，首先就请您评价一下我的公司！”
D先生说：“从表现形式上讲，财务注意力增长是集团化企业衰败的初步表现。但是，造成这种管理困境的原因是复杂的。作为管理者，我们首先就要弄清楚造成这一现状的几个具体表现及其原因是什么。当老板误解人才与公司战略之间关系时，关注财务的程度更容易加剧。比如说，中国人的人生哲学与价值观认为‘谁笑到最后谁笑得最好’，但市场竞争与投资活动往往并非如此……”
D先生很多的经历和观察显示，企业和个人的命运表现在战略前途方面往往“没有更好、只有更差”。从众多的案例可以看出，企业如何选择投资与主动发起市场竞争的时机，表现在现实中，确实是很难把握好的。
D先生对该集团战略评价说：“第一个方面，对集团产业进行分化、剥离、整合，并实现整体转型，是您这类企业战略转型的中心工作。”对于前面董事长急切的询问，D先生沉默了一会才又回答说：“从战略投资与产品营销角度看，不同项目的利润意义各有侧重，核算回报率、股权比例和把握时机之间的矛盾焦点，恰恰就决定了您将选择什么样的切入点。我相信，过于关注短期财务指标并非企业一己之错，更主要是外部环境所致。
不过，现实、投资与竞争规律是：没有更好，只有更差。您要先分析过去在这些方面是否把握好了几个‘度’？如短期与长期之度、主营与辅业之度及其转换之度……”
董事长说：“我们投资的很多项目，还是有很大一部分是很有价值的，一般回报期都不是很长。不过，也有一些项目确实拖了集团的后腿，有些项目当时估价较好，但后续市场投入的代价与维护成本过大。”
董事长眼神有些暗淡，但是仍旧显得不甘心：“不过，投资当然有风险，更多时候主要还是要靠决策者的悟性。从这个角度来看，有没有选对一个人才，就显得非常关键。我们有的项目上得很快，有的项目上得确实很慢。但是我都是经过相应的核算后才进行投入的。现在的问题是，按照业务回报来看，我的主营业务不是很清晰了，也可以说，我的主营业务很多；另外，部分项目看起来很有前途，但培育期太长和管理难度大，员工也很不稳定……”
D先生接着说：“第二个方面，我请求老板关注的另外两个基本问题，分别是目前集团化企业的思想瓶颈和行动短板。这是您集团目前最主要的障碍。您的企业不缺执行力，也不缺相对具体的细节策划能力。所以，我今天将就这两点进行大篇幅的展开。应该说，这也是国内企业现阶段的共同疾病，是变革的关键，关乎战略转型成败！”
董事长高兴地请他“但说无妨”，并打开笔记本。
D先生说：“第一个基本问题是，商业悟性能诞生一家中小型企业，但也必然会在规模放大过程中出现变异，成为大型集团化企业决策层的脑瘤或心脏疾病。好比说，脑功能与脑组织不匹配，或者心脏器官不足起搏与支撑过大身躯系统的血液循环，难以达到和实现团队合力。
第二个基本问题是，商业悟性造就企业是能人的个人表现，但也是被组织的系统化要求所禁忌的，因为组织在系统化过程中需要的是战略领导与执行专才。这是衡量组织系统化水平的价值标准。或者说，合理的结构管理模式需要分工上的职业化与专业化，坚决杜绝‘一人化’的专制型领导战略。这种组织中的‘一人化’现象，就好比机体出现癌细胞，这个细胞霸占了营养源，同时挤占、损坏与排斥其他有益细胞的空间及其作用。”
D先生接着说：“所谓的商业悟性，在很多时候，是创业者看到了市场正在形成或已经形成了某种需求，而通过生产与供给来获利；还有一种可能，是商人看到了某些产品在地区间的价格差异，而主动地通过购买、物流等交易活动来赚取价差；第三种可能，是发觉了公开投资项目的巨额回报机会，并能积极地实施投融资、竞标、组织施工等等运作活动。不过，商业悟性的成就与否，还必需要满足一个约束条件：市场需求机会。”
“但是，商业悟性所能达到的成就，同相关产品或项目的生命周期几乎是一致的，不可能摆脱‘做产品’或‘做项目’的命运，企业生存周期和产品或项目的市场需求周期直接挂钩。所以，大多数中小企业会超越不了此起彼伏的盛衰存亡规律。同样，很多结构集约化程度不高的集团化企业，事实上也是没有办法超越这一规律。因为这类集团化企业不过是由不同的项目或不同的业务部门简单集合而成。这一小一大两类企业，都需要提高从‘经营产品’到‘经营企业’和‘经营顾客’的战略转型力度和速度。
当然，如果老板们只想通过生产产品或投资项目赚点钱，而不是当成一份社会化事业来做的话，那么，成本核算就是指导思想了。这种情况下，谈其他东西都是不现实的。既如此，老板的困惑就是自寻烦恼，老板事实上是一直在将‘做产品’或‘做项目’利益最大化，又害怕接受‘凡产品就一定存在市场的需求生命周期’的命运。那么，这个时期的集团化企业，等于加倍放大了这一衰退命运的影响力。因为集团化企业的运营风险，显然也是由于不断叠加的各类项目与业务，不断增大集团公司的管理难度，也使得资金与财务风险不断加剧。当老板不能很好理清管理架构及其职能设置时，甚至可以说，即便这个时候集团投资有新的好项目和引进了新的优秀人才，也难以挽救和改变出现衰退的命运；同时，这个时候的老板往往会更容易进一步地误解新项目和看轻新进人才的意义。则，这个阶段的集团化企业文化，就好比是由红色、青色、黄色等多种颜色集合后会形成的黑色。一旦企业确已形成专制的企业文化，我们再怎么往管理活动里添加其它元素，也许要做到超越这一固有企业文化的影响力，都不是很有可能。”
