(四) 策略取胜：管理社会化
　　 ——宝剑锋自磨砺出
　　
　　董事长表示赞同，然后示意董事会秘书发言。
　　董事会秘书开始介绍集团业务发展的盈亏情况：“可以说，投资家电与机电制造业是本集团起步与高速成长的基石，不过，品牌成长还是比较有限，有知名度，但还不是排名在前的品牌，品牌质量还不是很高。产品主要采取您所说的国内代理销售模式、做OEM单、出口加工贸易三种经营方式，90年代中期至2004年每年销售额增长率都能达到36.9%，但近两年出现下滑，也产生了一定的应收帐；于2000年进入地产领域，主要以住宅地产为主，开发土地面积超过20万平方米，投资回报率在40%以上，目前这一块业务让我们的资金链保持了一定的强度；2003年单独投资和2004年股份投资两块商业地产，但和我们的预期相悖，一个楼盘只能保本，另一个空置情况严重；1999年利用集团依托第三方物流成本测算机会开始做物流，除了集团基地外，我们先后在华东、东北和重庆投资三个大型工业品物流园区，控股管理四个配送仓储基地，利润回报目前也有回落；2001年经国资委全资收购市长途汽车公司，通过聘请香港方面进行了成本管理改造，当年就实现了盈利，2002至2005年利润回报逐年维持在17%左右，从2006年开始下降，今年的平均实载率仅为50%。”
　　董事长补充说：“我想，没有哪一家企业不会考虑现金流问题。这是我反对一些高校教授们的原因。比如有人觉得‘过去很多民企虽然蓬勃发展了，但民营企业家却根本没有关注过现金流问题’，这种说法只能说明这些搬弄口舌的人根本不知道做企业究竟是怎么回事，天天就是炒作新的名词和概念。我们也曾经先后采用过事业部制、母子公司制，可以说，企业该搞的工作我们都做了，无论是体系认证、安全认证、审计认证、CIS建设、ERP系统等等，都聘请了国际上知名的机构和专业人士……不过，最后取得的效果都不是很明显，我们花了很多钱在这些方面，但没有起到我们期望的效果。说句实话，我现在对管理理论和一些专家的说法有点将信将疑了。今年有大半年，我也接触了一些和我们主营相关的职业经理人，大多数谈的也都是针对架构重组、成本控制和产品提价等措施……让我感觉大家缺乏一个系统的认识，可能有些看法已经过时了。比如说，家电业的利润率目前平均维持在0.6%左右，我们做的一些机电产品的利润率高一些，但近几年也是逐年下降，内销和外销的比例趋同，但原材料成本和人工成本却是节节攀升，外销面临多重压力。有些人一谈到成本管理和产品利润问题，就动辄开展架构重组，说白了就是要裁员，而产品提价往往又伤害了渠道商和用户的利益……另外一个，我们的成本控制现在还没有办法和一些二、三线产品，甚至是新品牌、垃圾品牌的产品打价格战……”
　　董事长表情有些复杂或不好意思地说：“您的经历很丰富，在各个行业和领域都有相当的认识，您谈到的‘站在行业外看行业、站在企业外看企业’，您的一些文章和观点，也都让我很受启发。好像大多数咨询公司应该具有这个特性，但我接触的大多数咨询师没有综合的企业实践经验，或者就是过分坚持个人之见缺乏学习意识，将一套或几套模式在不同企业间机械地生搬硬套，完全不尊重企业的实际情况。我也知道，做一个百年企业绝对不是一个人的事，而是要靠一帮人的共同努力。为此，我也在股权改革方面做出了一定的让渡，但是一些相关的负面问题正在露出水面；也从另一个方面，我发现自己在管理企业的过程中，过去忽视的问题慢慢地变成现实，国家也在加大对上市公司大股东控制权的限制，一个最重要的变化是，过去我容易控制和驾驭的事情，现在受到了更多的限制……呵呵，总之，作为综合能力很强的专家型管理者，您有很高的理论修为，也有多个行业的深入实践，我希望得到您的帮助！”
　　D先生目光炯炯地说：“我有一个想法，我们可以用非常规的竞争策略面对常规的市场’，但肯定不能用常规的竞争手段应对非常规的市场。非市场化，实际上就是一个最大的非常规市场。所谓‘非市场化’，一方面指不公平的竞争，包括行业垄断、贸易补贴、地区保护等；另一方面是指无序的竞争，主要是政府或相关方面的公共调控机制的缺失和混乱。应该可以客观地评价，目前企业的外部环境正在从非常规走向常规，企业间的竞争策略与竞争手段，也因此要加以适时地调整与改变。这里，我将通过以下三个方面来表达自己的管理观点：
　　第一个方面，国内企业‘先扬名、后产品’的传播营销策略，以过度的广告投入为代表，这一急功近利的‘经营产品’的市场竞争手段，当下，正成为制造型企业转型的沉疴顽疾。
　　可以说，从上个世纪80年代后期开始，广告成就了很多企业，甚至今天还有很多人误以为投放广告就等于在创建品牌。进一步地讲，为什么国家加大了对公司，特别是对上市公司进行监管的力度呢？说来说去，这都是源自我所理解的，目前企业转型的‘社会化’程度不够。这一‘社会化’不足，在实践中导致企业质量不高。其中，上市公司质量不高则是最集中和显见的代表。由于企业质量不高的相当一部分原因，是由于企业过于关注财务表现和损益情况，这必将使得企业的经营情况和股市存在泡沫一样，品牌的传播范围和企业的投入成本直接挂钩，而品牌价值并没有得到很好的提升。我们现阶段对相当一部分品牌的市场估价，实际上含有很大比重的水分，也就是说，我们的品牌活动充满泡沫。现实中的大量营销案例早已证明，一旦减低传播成本投入，企业品牌随即被市场遗忘。因此，众多企业深陷恶性传播投入之灾：不做广告、不做促销，就没有销量！出现卖量不赚钱的严重后果。