激励机制的有效性
激励机制的完善对企业至关重要，它是人力资本管理的基础，是管理者首当其冲要考虑的管理行为。
美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。
激励的有效性
我们常常把效能与效率混为一谈。德鲁克说，效率是把事情做适当，效能则是做适当的事。就长期言，有效经理人追求的是，用适当的方法做适当的事。激励也是如此，不强调有效性，激励就成为管理者的成本陷阱。
爱德华·E·劳勒三世是美国著名人力资源管理大师。曾被《人力资源主管》杂志评为“人力资源领域最具影响力人物”。劳勒提出的期望理论模型认为，激励的三个因素分别是：
第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概率有多大；
第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率；
第三个因素是他对结果所赋予的价值。
1968年，在期望理论的基础上，劳勒和莱曼·波特在《管理态度与工作绩效》一书中提出著名的劳勒—波特激励模式。他们指出：
一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”（即对自己工作方向、规范的认识）以及所处环境的限制。
一个人的满意感取决于所获得报偿同个人自认为应获报偿的一致性，如前者大于或等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时一个人最后得到的满意程度又将影响以后的价值判断。
此外，一个人做出的成绩与效果（绩效）一方面直接影响他自认为应得的报偿，另外一方面影响到今后对该项工作的期望值。
劳勒—波特的激励理论告诉人们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足，然后从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。
综合来看，激励的有效性受以下因素影响显著：
激励有效第一原则：贴近期望，才能取得理想的激励效果。离开需要谈满足，抛开客户讲创新，同样不足为训。
激励机制成为系统化、差异化的统一，制度与灵活的统一。
强调与工作认可、赞赏和晋升的结合，以强化其激励作用。当企业内的一个或一群人力资本员工取得高水平或优异的绩效时，企业在采用金钱激励的同时，还将人力资本员工的成绩公开在企业内部公告栏，或者在举行的一次典礼或冷餐会公开和表扬，并且可考虑采用频繁而小幅的晋升以示认可和奖励。
奖励内容、方式多样化。如荣誉称号、尊重兴趣与发展的岗位变化、职级层级上升、适意的培训机会、团队共享、参与和话语权、特别嘉奖、进入专家库、成为培训师、成为导师，个人主页，等。比如明星员工可以列席某些重要会议（发布会、座谈会、工作会议、研讨会）就可以形成制度。
激励内容、方式可选化。员工甚至可以参与对自己的激励，让被激励者得到理想的胡萝卜。比如列出清单，供被激励者选择。
无效激励的十二宗罪
与目标不匹配
与被激励者（受众）期望不匹配
时间不匹配
场合不匹配
没有规则（随意性强，厚此薄彼，没有章法，全凭领导发现，）
拘泥于规则（死抠规则――盈利或成果获奖级别，）
方式不被接受（把钱直接发给被奖励者，不恰当的语言表述，劳模――被当作驴使，无原则和非本人认可的所谓典型，）
非合适的激励者
激励A，奖励B
只看绩效，不论行为
激励只是人力资源部门的事
激励就是给予。其实让被激励者付出更多有时是更有效的激励
激励的职责
激励的职责谁承担？
一要扩散
不仅仅是人力资源管理部门的份内事，其实人人都可以激励别人――你的同事，你的客户，甚至你的领导，当然还包括你自己。
二要下移
每个成员都可以用信任、热诚、负责、感谢表达激励，它是流程与部门分割的润滑剂，是企业氛围的催化剂，是人人快乐工作的真谛，是企业和谐的主旋律。
在波特曼丽嘉，无论是老板、主管还是普通员工，如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡（First-ClassCard）上写上鼓励的话，装在信封里交给他。“只是为了谢谢你的帮忙，或是说声你做得不错，”公关经理章蕴说。上个星期狄高志就收到了分别来自公关部和客房部的一流卡。“这种感觉很好，我希望能收到更多，而且我们每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。”他说。
狄高志还有一个别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们：逢年过节，他会用自己的那辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈。“这可是总统级的待遇，”员工们笑言。因为这个“总经理市容观光游”通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的。
