初论战略优化升级

【提要：针对企业战略问题，咨询界和学术界有多种论调，有的人对中国企业战略基本持全盘否定的看法；有的人则以批评的眼光评论企业发展战略；还有的则企图盲目照搬国外的战略理论，希望能解决中国企业的战略问题；也有的见树不见林，把战略与细节对立起来，甚至把细节夸大到战略之上等等。在这里，笔者通过深入了解企业和企业家，提出中国民营企业最需要的是实现战略优化升级。这是一个初步的分析框架，作者将不断完善这个分析。希望大家批评指正。】

第一个问题：什么是战略？战略是什么？

什么是战略？这个问题连许多战略家都没有闹明白，大家理解上还有比较大的差异。广义上的战略泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划和指导，如国家战略、国防战略、经济发展战略等。军事战略主要指筹划和指导战争全局的方略。军事战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。军事战略按作战类型和性质，分为进攻战略和防御战略。在军事战略下一层次，还有军种战略和战区战略等。就战略的普遍意义来理解，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。按这个定义，战略有两个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。作为计划，战略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。

把战略用到企业经营方面，就有了公司战略，即公司通过差异化的、一体化的经营活动，创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的规划。（秦合舫）德鲁克认为：战略是“有目的的行动”。摩尔认为：战略是“对行动的设计”。波特在《什么是战略》中把战略分为三个层次：第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）。第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称。）

由于社会机构背景上的差异，战略在不同的国家具有不同的表现形式。在西方国家，核心竞争力和聚焦（专业化）战略已经成为共识，甚至某些战略家的口头禅。但是，在一些不发达的国家（社会机构背景滞后的国家），核心竞争力和聚焦（专业化）战略却不一定管用。因为资源的获取存在巨大的差异。比方说，在美国，有接近600家商学院（每50万美国人就拥有一个商学院，美国人的商业才能得到有效开发！）为企业培养中高级管理人才，每年至少培养3万名管理人才，充实到商界；而在中国，这样的商学院还不到100家，于是，企业只好自己培养，中国不缺商业领袖才奇怪了！

不过，战略理论专家秦合舫指出：经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远的延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。如果说战争的全局性是结束战争，那么企业经营的全局性就是永续经营，和战争的战略定义“对战争全局的筹划和谋略”相对，企业战略在第一层意义上，可以说，企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。

第二个问题：战略解决什么问题？

制定战略的最终目的是获取持久的竞争优势。竞争优势来自质量和成本。公司必须为客户提供更多的价值或者降低成本，或者兼而有之。如果一家企业能够同时提高质量并降低成本，那么，它没有理由不成功！

世界变成平的，即在技术发展和资本流动的双重推动下，世界正发生我们尚无法预料结局的转型——一种新型的扁平结构的社会形态，将取代旧有的金字塔结构的社会模式。当世界变平的时候，你会感到自己也被铲平了。因为，在这个时代里，一切和部分工作都将不断受到数字化、自动化和外包的挑战，而且新的工作和新的行业也将越来越快地涌现。在这个世界里，要想脱颖而出，不仅看你了解事物的多少，也要看你了解的事物的方式。因为你今天了解的事物可能很快就会过时，只有不断提高自己“学习如何学习”的能力，培养自己的创新精神，对未知的世界保持一种强烈的好奇心和激情，才能不断地与时俱进，使自己永远立于不败之地。所以说，个人的命运很大程度上取决于他对未来的理解，以及他自觉不自觉地为迎接未来挑战所制定的战略。个人尚且是这样，企业就更是如此。

第三个问题：中国企业战略要解决什么问题？

战略解决什么问题？长期的目标、核心竞争力的形成和保持，实现目标的方法。那么，中国企业战略要解决什么问题？我理解，要解决三个根本问题：其一是融资问题；其二是融智问题；其三是对战略的认识问题（谈“生意—战略”的先天不足）。

首先，谈融资问题。企业家用什么手段来整合内部外部资源？在美国，资本市场的游戏规则和资源供给是充分的，也是给定的。韦尔奇、钱伯斯这样的企业整合大家，可以借助于资本市场的力量，进行大规模的并购，他们只需要一个前提条件——股市大环境造好。他们的战略相对简单：利用市场力量，利用股市的一波行情，利用自家公司股票的向上趋势，就等于有了一台印钞机，用本公司的股票去并购选定的公司，做大做强。但是，这两个人再牛，放在中国这个环境，却可能无所作为，因为，他们的战略再好，也无法随心所欲地并购，因为他们无法筹措资金。中国商人必须依靠与政府官员的关系来获得一部分资源，解决资金问题要找银行。然后，才谈得上解决其他问题。最关键的问题在于，他们通过银行渠道筹集的资金也不允许用来做企业并购，更不用说搞股票期权。现在，这种局面正在改善。随着越来越多的企业上市，资本供给大大增加。中国企业进行行业整合的余地增加了，但是，资本供给还是受到限制。所以，中国企业的战略在很大程度上受制于资本供给不足的影响。一些具有扩张意识的企业家，把上市地点放到国外或者香港市场，它们获得了融资的灵活性。它们进化成为行业整合者，它们充分利用了自己的品牌、技术、管理模式、营销渠道和企业文化等有利条件，与资本市场互动。利用资本的力量整合一个行业。这种整合的思路与资本市场的需求是吻合的，得到了投资者的积极支持和追捧。惟有整合者，才能成为市场的解答者。