引子： 当宝洁运用“经销商式流通模式” 占据中国半壁江山，丝宝采用了“经销商式终端模式”取得了日化市场一席之地，隆力奇却没有一味地模仿，而是果断地开辟了“自营式终端模式”，从而揭开了隆力奇雄霸本土宏伟蓝图。

短短的几年，隆力奇日化从无到有，从小到大，时至今日，业已发展成为全国300多家分公司，年销售额达50亿，网点数量达100万，员工规模35000名的本土日化第一品牌。

1998年隆力奇进入了日化行业，在宝洁、联合利华、丝宝的三足鼎立的格局下，采用“根据地建设”的布局策略，以江苏、安徽为企业立身之地，培育人才、提高经验、播种信心、聚集资金。而后以江苏、安徽的经理对外地市场派出经理实施托管，到2002年，全国已经达到了100多家分公司。

隆力奇是以地级市建立分公司，以B、C类网点为主攻向A类、D类网点渗透，在营销方针上采取了“低价位、高品质、大覆盖”市场策略。2002年隆力奇已经完成基本的市场构架，由三大营销中心化片区对全国100多家分公司进行管理，但县城的开发数量与深度远远不够，总部直接干预分公司运营有很大难度，因此隆力奇必须实施新一轮变革谋求隆力奇雄霸本土之宏伟目标。

第一部分：撒网战略：2003年“三大下移”

一、概况

背景：隆力奇想打造全国性品牌，大力提高市场覆盖率，实施“低价位、高品质、大覆盖”的战略格局。

目的：撒网战略是通过“三大下移”把操作空间让给市场，进行市场“广耕运作”，

实现网点“大覆盖”。

参照：80年代党中央为更好地发展全国经济把权力由中央下放到地方。

内容：三大下移——责任下移、决策下移、细分下移。

保障：四大保障——人才保障、财务保障、物流保障、市场保障。

方略制定者：王道成

实施人员：三位营销中心总经理及全国一百多位分公司经理。

实验时间：2003年1月1日—1月31日

实验区域：云贵区域

全国推广时间：2003年2月1日——2003年12月31日

二、背景

（1）隆力奇集团2002年回款达15亿，较2002年增大50%，如何确保2003年25亿回款目标；

（2）华东市场、东北市场、华北市场、中原市场及部分代理合资市场管理薄弱，亏损严重，如何规避风险把市场转入良性；

（3）全国市场发展到一定局面，新的市场增长点在哪里。

三、方略

方略内容：三大下移——责任下移、决策下移、细分下移

方略要领：责任下移——规避了大发展带来了管理混乱，化解人、财、物风险；

决策下移——辩论地处理好彼得·德鲁克“集权与授权关系”

细分下移——发掘新的增长点，推动“高品质、低价位、大覆盖”的战略实施。

解决方案：A、责任下移——隆力奇总部与全国市场经理鉴定盈亏协议，市场亏损额40%由市场经理赔偿；

解决：（1）从一定程度上规避了分公司违规事件，责任落实到人，更好地规避了人、财、物风险。

（2）相对合理的盈亏额度，即可增强市场的责任，又不会影响市场投入；

B、决策下移——为了提高各分公司运作市场能力，发挥“管理、团队、营销本土化”优势，借签80年代党中央，把党中央权下放到地方措施，特定了各分公司经理对市场人、财、物有绝对管理权。

解决：（1）规避各市场运作效率低、更好地提高各市场运作效率；

（2）能够因地制宜制定出克敌方针；

C、细分下移——根据全国80%以上市场把主要精力集中在市面，而对潜力较大且容易介入的县城市场缺乏重点开发及管理，结合隆力奇“高质量、低价位、大覆盖”总战略思想，特制定了“细分下移”，把品牌延伸至县城及分镇市场。

解决：（1）避开市场竞争，实施差异化操作；

（2）突破提升瓶颈，寻找新的增长点。

四、效果

（1） 2003年1—3月份：全国市场已基本上完成了“三大下移”的导入；

（2） 2003年隆力奇销售额达25亿，较2002年增长了66.7%；

（3） 2003年隆力奇全国市场总体处于健康、良性、可特供发展的局势，东北、西南、中原、福建、湖南等市场已由2002年亏损市场，转变为良性增长样板市场。

（4） 隆力奇团队员工队伍由2002年2万多人发展到3万名，各国市场覆盖率达80%以上。

第二部分：稳网战略2004年“三条曲线”

一、概况

背景：隆力奇经过“三大下移”的快速发展后，产品线太长、团队出现臃肿、网点

形成参差不齐等现象，因此必须进行调整，做大20%的优秀部分，淘汰10%的最差部分，从而盘活整体一盘棋。

目的：稳网战略是通过“三条曲线”，把市场做精做细做强，即为“精耕细作”，为

下步收网打下基础。

参照：借鉴GE公司“721人才活力曲线”，提高执行效益。

内容：三条曲线——产品曲线、员工曲线、网点曲线。

时间：2003年12月

策划及执行者：王道成

实验区域：西南区域

全国推广时间：2004年1月1日——2004年12月31日

实施人员：三位营销中心总经理及全国一百多位分公司经理。