民营企业步入高速发展阶段后，也即企业进入价值增值阶段，人员由十几个人变成了200-300人，老板一人或夫妻二人已经无暇顾及公司管理的方方面面了，有远见的老板都希望能够打造一个制度化运行的公司，自己可以从繁杂的事务中抽出身来集中做一些该做的“大事”。此时的公司必须或意欲步入制度化管理阶段。
制度化一度成为企业科学管理的代名词。制度化就是数字化、表单化、程式化、标准化。制度化的起因是企业的发展速度与企业的经营管理发生了脱节，而必须通过制度是来矫正和规范人的行为。在制度化进程中，组织架构存在的目的是为了更好的沟通与协调，但是组织架构的功能有没有能不能发挥出应有的水平和功能，那就另当别论了。
制度化是一个长期的过程，也应该是一个不断努力的过程，企图在短时间内通过一些举措就可一举达到制度化目的，不只是个梦想，还将会掉进到中小企业的制度化陷阱之中，根源就在于他们常常忽视了管理的作用，离开了管理的基本规律。不懂管理、不愿管理、也不会管理。管理到底管什么？是管人，对人的管理。其目的是求得员工自动自发的工作，而自动自发的成果便是高品质、高绩效、低成本、准交期、人员流失率低。人是管理要素里面最不确定的因素，因为人是有思想的，有个性的，制度化的过程就是使人抛弃已有的观念、行为、习惯，而接受新的、规范的、标准的行为模式。管理就是对流程的管理，但其本质是对人的管理，使之发挥出最大的工作效能。
当一个企业引进绩效考核体系后，从铁板一块的工资机制向绩效工资过渡。问题本身在于，群体思维所表现出来的特征并不是老板一厢情愿。尽管用管理手段解决管理问题，要比表面制度化前进一大步，但是对管理活动本质的忽视却是中小企业家常犯的错误。管理就是需要企业管理者能够密切注视着企业运营中的一切变化，并根据变化及时决策确保企业在一个期望的轨道上运作。
打造一个制度化运作的企业的结果，必然会形成所有员工严格按照制度要求有条不紊地从事自己的工作，企业在制度化中稳定发展。在这时，任何形形色色的“借口”将在制度和责任面前变得苍白。没有任何借口将成为高执行力企业最终表现结果。然而，要得到这样的结果，必须运用管理方法逐步打造。理论上如此，但许多公司所谓的制度化，如同任何在公司掀起高潮的活动一样，大多是一阵风而已。
今天我们只研究解决之道。
一、七分人治三分法治
企业的创立阶段，企业的人际关系比较单纯，员工和老板同甘共苦，其关系早已超出了雇员与雇主的关系。在这么一种情景下，用制度去约束员工行为，我觉得不甚妥当，此时的员工行为靠什么去约束，靠文化力去约束，一种同生共荣，自动自发的朴素的企业文化力去约束。但需要说明的是，此时的文化力只是公司企业文化的启蒙元素，非真正意义上的企业文化。这个时期的企业，虽然忙乱，但乱中有序，没有目标管理，员工老板关系情同“手足”，工作中的自动自发便油然而生。真正体现了“企业是我家，发展靠大家”的价值理念。这个时期制度化的导入无疑是投了一颗炸弹。新旧的两种文化的激烈碰撞，而此前的文化建设又没有同步进行，所以制度化的导入，就必然会使许多的人产生抵触和不适应，其结果便是绩效问题、浪费问题、品质问题等等流程问题。有没有好的解决之道，具体的问题要具体的分析解决，但总的方针是七分的人治，加上三分的法治，七分的人治和三分的法治的实施基础便是安人，而安人的基础便是修己，通过修造自己的习惯、行为方式、沟通方式、观念而达到已安的境界，通过已安来影响、教化其它人而达成员工的安宁。其过程便是开心→交心→关心→一心。在一个开心的工作氛围里，上下之间才能互相的交心，进而关心、关爱。最后员工便会一心的跟着你打拼。何为三分的法治，那只是一个度的问题，拿捏程度要视企业体质而定。但总的原则是简单，适用就行。比如员工行为规范，不要写得那么密密麻麻，员工是你的伙伴，不是你的犯人。真正需要制度化的地方一定要制度化，如生产工艺流程、SOP、SIP等等就一定要翔实。制度不制度，适用为上策。
二、七分奖励三分惩罚。
企业制度化实际上是希望避免人为化成份过高，希望公司能够在规范化的轨道运作。可实际上，对现代化管理知识的欠缺将会以更为低劣的方式加大“人为化”成份。结果不是制度化了，而是更人为化了。
某单位决定打造一个“造钟而不是报时的公司”，严格要求必须依靠制度来管理公司，降低人为管理的成份。制度化嘛，先从考勤搞起，迟到一次扣五十，缺勤一次扣二百；其次，上班不准打私人电话，必须统一正装，做不到的定价罚款。制度面前一律平等，无论对谁都一个样。结果，轰轰烈烈地搞了一阵就搞不下去了。
为什么一制度化就要搞考勤，就是罚款之类？这实际上犯了一个非常简单的错误，“人性本恶”的X理论、“人性本善”的Y理论以及复杂人假设的Z理论，还有诸多管理理论，在老板想当然中被忽视，错误当然再所难免了。不去精心设计运营与监督、责任与权力、奖励与惩罚的有助于公司价值链增值的体系，任何想当然的制度化只能是表面的制度化，只能是另一种方式的人为化，实际上是一种根本不懂管理的表现。以“想当然”的态度来搞制度化，在出发点上就违反了管理学的基本规律。
